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中建七局PPP项目运营管理办法（试行）2021年.pdf简介：

中建七局PPP项目运营管理办法（试行）2021年.pdf部分内容预览：

结合工程局实施的PPP项目类型情况，工程局PPP项目运营采取三种 模式，包括自主运营、委托运营、自主加委托运营模式等。

运营类型相同或相近、运营内容相对简单、体量相对较大的项目以及 工程局意向运营领域（收费公路、停车场、市政道路、文体场馆等） 的项目等，优先考虑自主运营。自主运营的形式包括投资责任单位设 立的运营公司负责运营、投资责任单位设立的项目公司负责运营。原 则上，PPP项目运营管理由投资责任单位设立的运营公司负责实施。

运营类型相同或相近、运营内容相对简单、体量相对较大的项目以及 工程局意向运营领域（收费公路、停车场、市政道路、文体场馆等） 的项目等，优先考虑自主运营。自主运营的形式包括投资责任单位设 立的运营公司负责运营、投资责任单位设立的项目公司负责运营。原 则上，PPP项目运营管理由投资责任单位设立的运营公司负责实施。

对投标文件评审有授权的，投资类公司评审通过后，《初步运营方案》 须报局投资部（投资运营中心）备案。 投资合同谈判、签约阶段 项目中标后，投资责任单位应梳理PPP项目合同中对运营不利或不合 理的条款，开展合同优化工作。优化内容包括但不限于：运营期确认、 运营内容及范围、运营管理界面、运营绩效考核办法及评分标准、绩 效考核结果的确认和审批流程、运营风险分担机制、运营各方责权利、 运营回报机制、运营成本及收入计取原则、调价机制、政府付费周期 及具体流程、运营期保险、项目移交等。 投资责任单位将PPP项目合同报工程局进行评审。局投资部（投资运 营中心）对包括运营内容合同条款进行初审，初审后报局合同评审委 员会进行评审，评审通过后签订并开始后续工作。工程局对PPP项目 合同评审有授权的，投资类公司评审通过后，报局投资部（投资运营 中心）备案。

DB37／T 3163-2018标准下载5.2.5项目运营交接

5.2.5.2项目峻（交）工验收之前8个月，由项目公司及运营公司成立项目交 接工作组，工作组应包含建设管理及运营管理人员，制定项目交接工 作计划、接收清单及标准，形成接收工作计划书，依据接收工作计划 书对项目资产开展预验收，对不符合接收标准的资产，要求资产移交 方进行整改。项目建设团队作为项目交付方，项目运营团队作为项目 接收方，于竣（交）工验收后1个月内共同开展项目交接工作。 5.2.5.3 在正式运营前，根据项目类型，原则上应设置3个月至6个月的试运 营期，开展关系协调、制度完善、方案修订、运营磨合、系统优化等 工作。试运营期结束后7个工作日内形成项目接收报告，完成项目接 收工作，双方签字盖章后报局投资部（投资运营中心）备案。

5.3.1.1 进入运营期前，由项目公司或运营公司根据项目运营方案、政府绩效 考核办法及行业规定，制定项目日常维护手册，经投资责任单位审批 合执行，日常维护手册包括但不限于日常维护具体内容（主体结构维 护、附属设施维护、绿化、保安保洁、专业检测等）、维护标准、维护 工作计划。投资责任单位需定期或不定期检查项目公司或运营公司手 册落实情况，项目公司或运营公司根据检查结果完成整改。 5.3.1.2 各具体类型的PPP项目日常维护工作，参考股份公司印发的相应业态 运营指引文件执行

项目公司依据公司发展规划、《经营目标责任书》等分解制定年度经营 开发方案，按照年度经营开发方案的要求开展工作，包括市场宣传推 广、大型活动开发、配套商业招商、无形资产开发、大型活动保障等。

开发方案，按照年度经营开发方案的要求开展工作，包括市场宣传推 广、大型活动开发、配套商业招商、无形资产开发、大型活动保障等。 5.3.3 政府绩效考核 5.3.3.1 投资项目交付后（含子项目交付），项目公司须全面梳理政府绩效考核 各项指标，开展绩效考核风险分析及应对工作。投资责任单位应于每 年12月20日前制定下年度《年度绩效考核实施计划》，报局投资部（投 资运营中心）备案。 5.3.3.2 绩效考核前做好考核准备，投资责任单位结合《年度绩效考核实施计 划》在考核前1个月开展项目运营预考核，提前发现间题并在正式考 核前完成整改。 5.3.3.3 考核实施阶段，项目公司应与政府考核小组做好沟通对接，做好迎检

部署及考核路线规划，做好沟通解释，尽量减少扣分点。 5.3.3.4考核结束后，项目公司应根据考核过程中提出的问题在规定时间内逐 条进行整改，及时确认考核结果。针对不达标情况开展考后申诉，争 取整改后重新考核，确保最终绩效考核达标。投资责任单位每季度将 绩效考核及运营回款情况报局投资部（投资运营中心）备案。 5.3.4 运营期回款保障 5.3.4.1 项目公司应在每年第三季度根据合同约定及项目建设履约情况合理制 定下一年度回款预算，并向政府方实施机构发函，确保将项目的政府 付费、可行性缺口补助资金纳入政府下一年度财政预算。 5.3.4.2 项目公司应根据项目合同约定条款，在付款节点前1个月向政府方实 施机构提交付款申请，及时提供绩效考核结果、竣工验收、工程结算 等相关材料。

进入运营期后，项目公司需按项目合同、相关规范约定，定期开展各 项专业检测和技术评定工作。日常监测结果异常的须立即启动专业检 测和技术评定。根据检测结果评定项目需要中修或大修的，项目公司 须于技术评定后15天内编制中、大修方案，上报政府实施机构及投资 责任单位审批后，落实招投标制、合同管理制和安全责任制。项目公 司与检测、设计、施工签订工程合同的同时，还应签订安全生产责任 书，并做好工程过程管控和竣工验收工作。 5.3.6 运营期成本管控 5.3.6.1 运营成本控制内容 PPP项目运营成本主要为材料费、服务费、管理费及能耗费。材料费具 体包括日常维护易耗品、设备电气配件等材料采购价格；服务费具体 包括分供方招标控制价、结算价；管理费具体包括项目公司运营期管 理费、办公费；能耗费具体包括水费、电费、燃气费用、暖气费用等。 5.3.6.2 运营成本核算与分析 投资责任单位须做好PPP项目运营成本核算与分析，由项目公司每月 组织对设施运营能耗、管养、耗材用量等进行盘点，统计各类成本数 据制定报表，并根据报表进行分析、对比、查找问题、拟定改进措施， 形成成本分析报告，经投资责任单位审批后报局投资部（投资运营中 心）备案。

建筑工程价款管理5.3.6.3运营成本数据库

5.3.6.3运营成本数据库

投资责任单位须建立运营成本数据库，通过月度成本分析报告数据的 积累，指导运营期目标成本编制、纠偏。由各项目公司收集整理运营 成本价格信息，投资责任单位汇总、维护更新成本数据库，形成内部 指导价，作为运营成本招标限价指导控制价。 5.3.7 运营安全与应急 项目公司应做好项目整体运营安全与应急管理的制度体系建设、责任 分配和检查、督导等安全与应急管理的系统性工作，包括但不限于编 制项目运营安全与应急管理制度，完善运营安全与应急管理体系，做 好项目日常运营过程中的人身、财产安全的防范与应急处置工作等。

运营期结束后1个月内，移交工作小组组织验收整改工作，并完成《工

程移交验收报告》《项目移交报告》等签字盖章工作，报局投资部（投 资运营中心）备案。 项目公司在验收通过后办理正式移交手续，60日内移走资产以外的所 有物品，PPP项目结束。 6 运营管理提升 6.1 培育专业运营能力 投资类公司应着重通过专业培训、外部人才引进等方式，加快建立运 营管理团队。在投资项目运营管理过程中，投资类公司应注重运营工 作总结，提炼经验、吸取教训，着力提升专业运营能力。 6.1.1 自主运营实施能力 对于投资类公司拟自主运营的业务领域，要全面提升运营市场研判、 运营成本管控、运营风险预防等运营组织实施和运营市场营销、运营 咨询服务等运营管理输出的专业化水平。 6.1.2 委托运营管控能力 对于投资类公司拟委托运营的业务领域，要做好委托运营模式下的合 作方招采机制、合同责权利分配等制度设计，将委托费用支付与绩效 考核结果挂钩，规避委托运营凤险 6.2 运营合作商管理 6.2.1 建立运营合作商资源库 运营资源主要包括四类即实施维护性业态的供应商（如物业单位）、实 施经营性业态的供应商（如停车场运营商、产告公司、商户）、运营材 料及设备供应商和提供运营业务咨询服务、设计规划咨询服务的供应 商（如商管公司）。 6.2.1.1 投资类公司应统筹优质运营资源，分类、分级建立合作商资源库，并制 定运营合作商入库、选用及出库机制，更好的服务本单位投资项目运营 管理需求。 6.2.1.2 运营合作商分类包括整体委托模式下的总包运营合作商以及自主运营 模式下负责专项分包分供的运营合作商。 6.2.1.3 原则上，与我方已签订运营服务合同的运营类公司可直接进入运营合作 商名录，但必须同样接受运营合作商分级、分类管理。对于潜在运营合 作商，投资责任单位应做好运营合作商资格审查及引进考察，审查内容 包括加盖公章的营业执照、资质及经营业绩证明材料等。审查合格后组

程移交验收报告》《项目移交报告》等签字盖章工作，报局投资部（投 资运营中心）备案。 顶目公司在验收通过后办理正式移交手续，60日内移走资产以外的所 有物品，PPP项目结束

织考察，形成考察报告，经投资责任单位审批同意后方可正式成为合格 运营合作商，并报局投资部（投资运营中心）备案， .1.4 分级认定的运营合作商等级在评定期内有效，到期后根据下一轮考核评 价结果调整相对应的级别，原则上一年调整一次。项目公司应严格按照 不低于合同约定的绩效考核标准对运营合作商进行考核，考核结果可作 为分级调整标准。 .1.5 投资责任单位应规范合作商的管理与选用，原则上，按照项目重要程度 和规模分级使用运营合作商，优先选择使用级别较高的合作商。 .2 运营合作商履约评价 为保障项目运营良好01金地中心施工组织设计中（第七章至第十章），保证绩效考核达标和运营效益，投资责任单位 应定期开展对已签约运营合作商的履约评价工作，评价结果优秀的合 作单位可提高其运营合作商资源库中等级，在其他同类项目优先推荐 合作并可在招标时酌情加分，评价结果较差的进行降级或退库处理， 等级较低的合作单位提高合作准入门槛，退库的合作单位后续不再合 作。