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EPC承包人建议书及实施计划（99页）.doc简介：

EPC（Engineering，Procurement，and Construction）承包模式指的是在工程项目中，承包商负责整个项目从设计、采购到施工的全部工作，即从项目开始到项目完成，承包商都承担项目的管理和实施责任。这种模式在工业、建筑、基础设施等大规模建设项目中广泛采用，以提高项目的效率和质量，降低风险。

EPC承包人建议书

EPC承包人建议书通常包括以下几个核心部分：

1. 项目概述：简要介绍项目背景、目标、范围、预期成果等基本信息。 2. 承包商资质：详细阐述承包商的公司背景、专业能力、经验、业绩等，证明其具备执行项目的实力。 3. 项目策略与方法：描述承包商对项目实施的策略、技术方法、组织结构、质量控制、安全措施等。 4. 时间计划：提供详细的时间线，包括关键里程碑、重要阶段的开始和结束日期。 5. 预算与成本估计：概述项目的总成本，包括设计、采购、施工等各个阶段的预算估算。 6. 风险评估与管理：分析项目可能遇到的风险，并提出相应的风险缓解策略和应急预案。 7. 项目团队：介绍项目管理团队、技术团队、执行团队的组成、职责和经验。 8. 合同条款与条件：描述合同的法律框架、双方权利与义务、争议解决机制等。 9. 支持文件：附上相关支持性资料，如技术方案、案例研究、资质证明等。

EPC实施计划

EPC实施计划通常包括：

1. 项目启动阶段：包括项目规划、招标、合同谈判、项目团队组建等活动。 2. 设计阶段：详细设计、技术审查、标准化设计、设计变更管理等。 3. 采购阶段：材料设备采购、供应商选择、价格谈判、合同签订等。 4. 施工阶段：施工计划、施工管理、质量控制、安全监督、现场协调等。 5. 调试与试运行：系统调试、性能测试、试运行、问题解决等。 6. 项目交付与验收：完成所有工作后，进行项目验收，确保满足合同要求和客户期望。 7. 项目关闭：包括最终报告、项目文件归档、经验总结、项目后评价等。

结论

EPC承包模式通过整合工程、采购和施工三大环节，提高项目管理的效率和效果。承包人建议书和实施计划是这一模式下项目成功的关键文件，它们确保了项目从规划到实施再到交付的全过程有序、高效进行。

EPC承包人建议书及实施计划（99页）.doc部分内容预览：

在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 

（3）有效地利用组织环境 

充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。 

（4）多项目检验监造催交统筹 

要完善检验监造催交管理体系桩基及基坑支护工程施工组织设计，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 

检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。 

要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。 

（5）现场仓库管理 

在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。 

（6）采购合同、文件的控制  在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。 

（7）建立采购管理的全流程概念 

整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。

（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。 

（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。 

（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。 

（6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。 

（7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。 

（8）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设 计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。 

（9）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。 

（10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。 

（11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。 

（12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。 

（13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 

（14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。 

（15）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 

（16）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。 

（17）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。 

（18）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。 

（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。 

（20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。 

（21）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。 

（22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。 

（23）项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。 

（24）当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。 

（25）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。 

（26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。 

（27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。 

（28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。 

（29）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。 

（30）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。 

（31）项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。 

（31）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

4 、试运行实施要点 

（1）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。 

（3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。 

（4）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。 

（5）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。 

（6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。 

（7）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。 

（8）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。 

（9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。 

（10）试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。 

（11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。 

（12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。 

（13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。 

（14）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。 

（15）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。 

（16）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。 

（17）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。 

（18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息提取车间冬期施工方案，持续改进。

（四）项目管理要点 

合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。 

在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。 

EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础实验室改造施工组织设计，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。 

（2）合同管理流程 

根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。