标准规范下载简介

T／WLJC 31-2017 机床装备企业风险控制指南 总则.pdf简介：

"T/WLJC 31-2017 机床装备企业风险控制指南"是一个具体的行业标准或规范，它可能属于中国机床装备行业的指导文件。"T"通常代表技术标准，"WLJC"可能是某个机构或工作组的缩写，"31-2017"则是标准的发布年份。这个指南的主题是关于机床装备企业的风险控制，其目的是为了帮助企业识别、评估和管理在生产经营过程中可能面临的风险，如市场风险、技术风险、运营风险、财务风险等，以提高企业的经营稳定性和风险管理能力。

总则部分可能会包括风险控制的重要性和目的、风险识别的方法、风险评估的准则、风险应对策略的制定以及风险监控的流程等内容。它是整个风险控制体系的起始和基础部分，旨在为企业提供一个全面的风险管理框架。具体的内容会根据机床装备行业的特性和风险特性进行详细规定。

T／WLJC 31-2017 机床装备企业风险控制指南 总则.pdf部分内容预览：

风险控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全，财务报告及相关信息真 实完整，提高经营效率和效果。企业风险管理整体框架，见附录A。

风险控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项，

风险控制应当在机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督机制 同时兼顾运营效率

风险控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着内部环境 变化及时加以调整

不相容职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保 管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。 企业进行组织规划，首先要对不相容职务进行分离，通过全面系统地分析、梳理业务流 程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施工程总承包文件指引.pdf，形成各司其职、各负其责、相互制约的工 作机制。

企业没有适当的职务分离，则发生错误和舞的可能性更大；若担任不相容职务的员工 之间相互串通勾结，则风险控制就会失去作用，

授权可分为常规授权和特别授权。常规授权是企业在日常经营管理活动中按照既定的职 责和程序进行的授权。特别授权是对非经常经济行为进行专门研究后作出的授权。特别授权 的对象是某些例外的经济业务，只涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员。 授权审批控制要求企业明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任， 各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。

会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关 资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制 度和会计档案管理制度。 会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会 计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

企业全面预算体系包括经营预算、资本预算和财务预算。企业通过预算控制，使得经营 目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件。 预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限， 规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

运营分析控制要求企业建立运营情况分析控制制度，经理层应当综合运用生产、购销、 投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运 营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。 开展运营活动分析的目的就在于把握企业经营是否向着预算规定的目标值发展，一旦发 生偏差和问题就能找出问题所在，并根据新的情况解决问题或修正预算。

绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部 各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及 职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

举报投诉制度是企业内部建立的、旨在鼓励员工对企业内部涉及风险控制方面违法行为 或不当行为以匿名或明示的方式进行举报、投诉，并由专门机构对举报内容进行调查处理的 系列政策、程序和方法。该制度具有预防、制止和揭露组织活动中的违法违规行为的功能。 企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，明确举报投诉处理程序、办理时限和办 结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

所有的企业经营都面临不确定性，对于管理者的挑战在于，在追求增加利益相关者价值 的同时，确定准备承受多少不确定性。通过企业风险管理过程，管理者能够面对不确定性， 识别、评估和管理风险

风险管理结构，如图A1

图A1企业风险管理结构

企业风险管理有三个维度： 1）第一维是企业风险管理的目标，企业的目标有四个，即战略目标、经营目标、报告 目标和合规目标。 2）第二维是企业风险管理的要素，有8个要素，即内部环境；目标设定；事项识别； 风险评估；风险应对；控制活动；信息和沟通；监控。 3）第三维是企业风险管理的层级，包括整个企业、各职能部门、各业务单元及所属各 分支机构。

A.4风险管理的基本要素

所有企业的核心都是人，他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力，以及所 处经营环境，构成内部环境。内部环境为企业管理层如何看待风险和进行控制确立了基础。

企业应先有目标，管理层才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理层 采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的使命，并且与企业的风险 容量相一致。 在设定目标时，管理层应该考虑风险战略，通常包括： 1）形成企业的风险偏好，即从高层次的视角来确定管理层乐意接受多大风险。 2）确定企业的风险容忍度，即目标变化程度的可接受水平，是与风险偏好相联系的。

要对识别的风险进行分析，以便形成确定应当对其进行管理的依据。风险与可能被影响 的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的 可能性和影响。

员工识别和评价可能的风险应对，包括回避、承担、降低和分担风险。管理层选择一 系 列措施使风险与企业的风险容限和风险容量相协调

制订和实施政策与程序，以帮助确保管理层所选择的风险应对措施得以有效实施。

相关的信息以确保员工履行其职责的方式和动机予以识别、获取和沟通。企业的各个层 级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在企业中 的向下、平行和向上流动。员工获得有关他们的职能和责任的清晰的沟通。

对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。通过这种方式，能够动态地反应， 根 据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的个别评价或者两者相结 合来完成。

A.5风险管理与创造价值

A.5.2风险容量与发展战略

管理层首先要在评价备选战略的过程中考虑企业的风险容量，然后在设定与选定的战略 相协调的目标的过程中，以及在构建管理相关风险的机制过程中，也要考虑企业的风险容量。 例如，一家制药公司与其品牌价值相关的风险容量较低，为了保护它的品牌，该公司实 施了大量的规程以确保产品的安全性，并且经常性地投入巨额的资源用于早期的研究与开发 以支持品牌价值创造

A.5.3风险应对决策

企业风险管理为识别和在备选的风险应对之间进行选择提供了严密性。 例如，一家利用公司自有车辆运营的公司，管理层认识到在运营过程中存在的风险， 包 括车辆损坏和人身伤害成本。可能的选择包括，通过有效的司机招聘和培训来降低风险， 通 过外包运营业务来回避风险，通过保险来分担风险，或者简单在承担风险。企业风险管理为 这些决策提供方法和技巧。

A.5.4经营意外和损失

企业增强了识别潜在事项、评估风险和加以应对的能力，从而降低意外的发生和由此带 来的成本或损失。 例如，一家制造公司调整生产部件误差和设备故障率使其接近正常水平。该公司采用多 重标准来评估故障的影响，包括维修时间、不能满足客户需要、员工案例，以及预定维修与 非预定维修的成本，并据此制订维护方案来加以应对。

A.5.5贯穿于企业的风险

每一个企业都面临着影响组织的不同部分的无数风险。管理层不仅需要管理个别风险， 还需要了解相互关联的影响。 例如，一家银行面临着贯穿于企业的交易活动的一系列风险，管理层开发一套信息系统 用于分析来自其他内部系统的交易和市场数据，它与外部生成的有关信息一起，提供了关于 贯穿于所有交易活动风险的整体看法。这个信息系统可以向下追溯到部门、客户或同行、交 易商和交易层次，并针对既定类别的风险容量对风险进行量化。这个系统使该银行能够把先 前分隔的数据凑到一起，从而采用整体的和有目的性的看法来更加有效地应对风险。

A.5.6对多重风险的整体应对

例如，一个批发商面临着供货过量或不足、薄弱的供货来源以及不必要的高采购价格等 方面的风险。管理层以公司战略、目标和备选的应对为背景，识别和评估风险，开发了一 套 广泛拓展的存货控制系统。这个系统与供应商相整合，共享销售和库存信息，帮助选择战略 伙伴，并通过更长期的进货合同和改进的定价方式，避免缺货和不必要的运送成本，由供应 商负责补足库存，从而进一步降低了成本。

获取关于风险的有分量的信息，可以使管理层有效地评估总体资本需求，并改进资本配 置。 例如，一家金融机构面临新的监管，除非管理层更加精确地计算信用和经营风险水平以 及相关的资本需求，否则就要提高资本要求量。该公司根据系统开发成本以及追加的资本成 本评估了风险，作出了一个有信息支持的决策。利用现有的可修改软件DB42／T 1921.4-2022 湖北省工业行业用水定额 第4部分：石油炼制.pdf，该机构开发了更加 精确的计算工具，避免了寻求额外资本的需要。

A.6风险管理的局限性

关于企业风险管理的局限性，涉及到以下3个不同的概念： 1）风险与未来有关，而未来本来就具有不确定性，没有人能够确定地预测未来， 2）总有特定的事项完全在管理层控制的范围之外。 3）没有任何一个过程能总如预期的那样，

企业风险管理的有效性受到经营决策中人为过失的限制： 1）决策必须在可利用的时间内，根据所掌握的信息，在经营行为的压力下，通过人为 判断做出。 2）根据事后分析，接下来可能会发现，一些决策所导致的结果比预期的要差，而且可 能需要变动。

设计良好的企业风险管理也可能失效： 1）员工可能会误解指示，做出错误的判断。 2）员工可能会因为粗心、分心或疲劳而犯错误。 3） 一名负责调查例外事项的部门监督者可能没有将调查深入到足以作出纠正的程度 4）代替休假或生病员工行使控制职责的临时性员工，可能没有正确发行职责。

两个或更多员工的串通行为可能会导致企业风险管理失效： 1）多人集体犯错和隐瞒某项行为以防止检查DBJ∕T 61-35-2016 地下工程防水施工工艺标准，通常会改变财务数据或其他管理信息 使其不能被企业风险管理过程识别。 2）执行一项重要控制职能的员工可能会与客户、供应商或其他员工串通。 3）几个不同层次的销售管理人员可能会串通起来绕过控制，以便使报告的成果达到预 算或激励目标。

A.6.5成本收益分析