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道路总承包管理方案及施工组织设计简介：

道路总承包管理方案和施工组织设计是道路建设项目管理的重要组成部分，它们的目的是确保项目的顺利进行和高效完成。

1. 道路总承包管理方案：这是一种项目管理模式，通常由一家公司负责项目的整体设计、采购、施工和维护。这种模式简化了管理流程，提高了效率，但对总承包商的要求较高，需要有全面的项目管理能力。方案中通常会包含项目目标、承包范围、管理组织结构、风险控制策略、质量控制措施、进度计划、成本控制方法等。目的是确保项目的整体目标得以实现，同时保证安全、质量和进度。

2. 施工组织设计：这是一种技术性的详细规划，主要用于指导施工过程。它详细描述了施工的各个环节，包括施工工艺、施工顺序、施工机械和劳动力的配置、材料的供应和储存、施工现场的布置等。施工组织设计还包括了施工的安全措施、环保措施和应急处理预案，以确保施工过程的顺利进行。

总的来说，道路总承包管理方案和施工组织设计是相辅相成的，前者是从宏观角度指导项目，后者则是从微观角度具体执行。两者都是保证道路建设项目高效、安全、质量达标的重要工具。

道路总承包管理方案及施工组织设计部分内容预览：

根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包服务工作协议；进退场管理制度；工作例会制度；质量管理制度；进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；安全管理制度；技术资料管理制度；成品保护制度；后期保修服务制度等。

6.1.3 过程管理

在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程重达

到相应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检查，发行问题立 即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。

JGJ 57-2016标准下载6.1.4 协调管理

以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各参建单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业施工单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

6.2 工程总承包质量管理方案

6.2.1 工程质量目标

我单位对昆明南接线工程的质量目标是：工程总体质量力争达到“鲁班奖”的质量标准是工程质量内涵的全部体现，作为工程施工的全过程定性的质量指标，是我们工作努力方向，为此我单位将按国际质量管理标准和本单位的质量体系文件，建立行之有效的质量管理体系，通过对总体质量目标的合理分解，通过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。

6.2.2 质量管理体系的建立与运行

6.2.2.1成立技术专家小组，协同技术部门指导项目技术工作。

6.2.2.2成立以项目经理为首的质量管理小组，负责工程质量管理工作。

质量管理小组 组 长：项目经理

副组长：项目总工程师

成 员：生产副经理、部门负责人、分部主管及技术负责人

6.2.2.3质量管理体系

6.2.3 质量保证体系

6.2.4 质量控制的程序与具体措施

(1)内部质检程序见图。

(2)现场具体分项工程完工后，先由具体施工人员根据施工规范复检合格，报请监理工程师抽检合格批准后，方能转入下道工序施工。

(3)工程质量与奖惩挂钩，对操作人员和管理人员奖惩分明。

(4)定期进行质量活动和做好质量活动记录卡。

(5)键工序加强检测力度，检测频率。

(6)在施工全过程中，要坚持“百年大计，质量第一”的思想，视工程质量为生命，认真依照招标文件所明确的各项施工技术规范、规程和各项质量验收评定标准组织实施。

(8)制度落实是创优达标的重要途径，在质量管理工作中，要坚持切实贯彻执行规章制度，努力做到质量管理工作规范化、制度化。在定期质量检查方面，坚持做到项目经理部每月检查一次，分部每半月组织一次，对每次检查情况及时总结通报，奖优罚劣，使工程质量通过定期检查得到有效控制。同时，各级质检人员必须明确岗位责任制和工作职责标准，坚持做好经常性的质量检查监督工作，及时解决施工中存在的质量问题，经理部、分部施工队及班组要逐级签订质量责任状，并认真考核。

(9)工序分项质检程序

进行下一道工序

合格

合格

合格

(10)严把原材料质量关，各类厂发材料无出厂合格证不准使用，并认真做好现场抽样复验，对每一分项工程的工程数量、设计标准、技术规范不清楚不准开工。

(11)强化计量工作，完善检测手段。计量涉及到施工生产和经营管理工作的各个环节，计量的准确与否直接关系到质量的好坏。为此，项目经理部按一级试验室的标准设置工地试验室，配齐专职计量人员，按照《计量工作管理办法和实施细则》，加强对计量工作的管理，强化全员的计量意识，使广大职工树立严肃的计量法规观念，积极使用先进的检测仪器，并定期对各种计量检测器具进行标定、维修、保养，以保证其精度。

(12)抓好标准化作业和规范化施工工作。严格按照设计图纸、施工技术规范、规程、标准施工，在工程施工前，要进行技术交底，在熟悉质量标准后做出样板工程，实行首件工程认可制，再全面展开施工，各工序衔接都要按标准要求交接，上道工序不合格，下道工序不准施工。

6.3 工程总承包进度管理方案

6.3.1 进度控制管理总目标及网络计划

昆明南接线工程的进度控制总目标是：确保按合同工期完成工程，按期通过竣工验收。

6.3.2 工程进度控制计划

6.3.2.1 进度控制流程

我单位在总包项目经理部中下设了工程部，对工程进度进行总控制，在工程部

下设进度计划管理组，拟安排二名计划工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分部也应成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助总包管理该分部的进度计划。

昆明南接线工程主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。

（1）健全计划制度 根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分部。各分部单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分部根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总部，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分部的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。

昆明南接线工程计划采用分级管理，形式如下：

A、昆明南接线工程的计划管理将采取：总进度目标计划控制、工程各阶段目标计划控制、各分部计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式。

B、总部负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和

阶段目标计划。督促、检查分部按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分部计划收集审查。对各分部计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。

C、分部负责根据总部制定的总控制计划和阶段目标计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。

（3）按阶段组织进度控制的“战役”计划

为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计 划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施， 使总部各部门和各分部进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证周、月计划的实现。

6.3.2.3 进度保证措施

（1）“战役”计划的控制措施

“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制定计划， 和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主 合同工期提出的分项工程工期要求。通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安 全的各项要求。实施阶段通过对月计划和周计划与战役计划的对比及时发现计划是 否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶段性的小结和 动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织 小型“战役”，突击完成。按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、文 明施工等各项优胜单位，然后分别进行表彰并兑现奖励，同时对下一“战役”进行 动员。

A、组织流水施工，保证作业连续、均衡、有节奏。

B、缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。

C、采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。

A、合同中明确规定，工期提前给予奖励。

B、对于应急赶工给予优厚的赶工措施费。

C、对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至退场等处罚。

D、提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。 E、及时办理工程预付款和进度款支付手续。

A、加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现。

B、加强风险管理，充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。

6.4 工程总承包施工安全生产管理

SY／T 6795-2010标准下载6.4.1 安全生产管理的目标

确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且月轻伤频率控制在 0.5‰以内。

根据昆明南接线工程的规模，我单位将设立安全管理组织机构在总包项目经理部下设安全管理部，拟安排一名副经理专职负责整个项目的安全工作，另外在安全小组中配置3名安全工程师或技术员，下设4—6名经培训合格的安全工从事安全防护工作。各分部应相应成立安全生产管理部门，以协助安全主任管理本单位的安全工作。在此机构中，项目经理为安全第一责任人，项目副经理、项目总工为主要管理责任者，各级管理人员及班组为主要执行者，安全部经理，安全员为主要监督者。

安全生产小组每周进行一次全面的安全检查，对检查的情况予以通报，严格奖

罚，对发现的问题，落实到人，限期整改，并在现场设立《昨日谁违章》专栏，对 违章者予以曝光。

JC／T 2357-2016 泡沫混凝土制品性能试验方法6.4.3 安全管理制度

建筑施工企业的生产过程具有流动性大、劳动力密集度大、多工种交叉流水作 业和劳动强度大、露天作业多、环境较复杂多变等特点。这些特点决定了建筑施工的安全难度大，潜在的不安全因素多，因此，我们必须建立严格有效的管理制度。