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Project2000软*在施工组织设计中的应用

Project2000软*在施工组织设计中的应用简介：

Project2000是一款由Microsoft公司开发的项目管理软*，它主要用于项目计划、任务分配、资源管理、成本控制和进度跟踪等，是建筑行业和工程领域中广泛使用的工具。在施工组织设计中的应用，Project2000有以下几个方面的特点和优势：

1. 任务分解与计划：Project2000可以帮助用户将复杂的施工项目分解为可管理的任务，设定每个任务的开始日期、结束日期和负责人，形成详细的项目进度计划，便于团队协作和跟踪。

2. 资源管理：软*可以跟踪和管理项目所需的人员、设备、材料等资源，合理分配，避免资源浪费，提高工作效率。

3. 成本控制：通过输入预算信息，Project2000可以实时监控项目成本，对比实际花费，预测潜在的成本问题，帮助项目经理做出决策。

4. 进度跟踪与报告：用户可以随时查看项目进度，了解各个任务的完成情况，生成详细的项目报告，方便项目经理和团队成员了解项目的整体情况。

5. 协作与沟通：Project2000支持多人协作，可以通过内置的****、讨论组等功能进行项目沟通，提高信息交流的效率。

6. 风险管理：软*可以帮助用户识别和评估项目中的潜在风险，制定应对策略，降低项目风险。

总的来说，Project2000在施工组织设计中的应用，可以帮助企业提高项目管理的效率和效果，确保项目的顺利进行。

Project2000软*在施工组织设计中的应用部分内容预览：

　　二、Project 2000使用前的环境设置

　　在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。

GB 51376-2019-T：钴冶炼厂工艺设计标准（无水印，带书签）　　1、设置项目摘要信息

　　在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。

　　操作方法：选中菜单文*→属性→摘要信息

　　2、设置项目的日历

　　默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具→选项→日历→每周开始于。

　　默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则

　　工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。

　　操作方法：选中菜单工具→选项→日程→默认任务类型。

　　4、设置WBS编号

　　默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。

　　操作方法：选中菜单工具→选项→视图，选中显示大纲编号。

　　默认是按标准日，也即周六、周日休息。行政日指不但考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日（如国庆、五一等）。我们一般要根据项目的具体情况，如该项目比较工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”

　　操作方法：选中菜单工具→更改工作时间→选中对象→非默认工作时间。

　　6、设置条形式样式

　　可根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、任务条、里程碑为不同的样式和颜色。

　　操作方法：选中菜单格式→条形图样式。

　　三、如何使用Project 2000来制定计划

　　在项目管理知识体系中，项目的计划包括4个核心计划和4个辅助计划，4个核心计划为：范围计划、人力资源计划、进度计划和费用计划；4个辅助计划为：质量计划、沟通计划、风险计划和采购计划。利用Project 2000工具，能很方便的完成4个核心计划的制定。

　　为了更好的完成项目计划，可以将上述的4个核心计划分解成6个步骤来完成。

　　项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，是衡量项目成功与否的标准。项目目标包括约束性目标和成果性目标。约束性目标主要指进度、费用、质量三重约束，成果性目标主要指要完成的任务。

　　本工程的目标描述：

　　①质量要求：本工程为河北大学标志性建筑，必须严格程序控制和过程控制，实施“过程精品”，把该工程建造成精品，实现工程质量优良，保省优样板，争创“鲁班奖”。

　　②建筑总面积：建筑面积26818.4㎡。

　　在Project 2000中没有特定的项目目标书面位置，可以专门采用word文档进行描述，也可以直接在Project 2000的备注栏中注明。

　　范围定义就是将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。范围定义的结果是形成工作结构分解图（WBS）。WBS分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。

　　本工程的部分任务分解如下：

　　说明：WBS分解是项目计划的基础，也是最关健的。需要做的前期调研和需求分析工作。如果WBS偏差率较高，则整个计划的基本上很难执行。所以这块基石一定要打好。

　　3、设定任务的连接关系

　　任务关系的确定涉及到各工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。如设计与开发。还有一种是组织关系，一般由管理人员根据实际情况来确定。

　　本任务的连接关系如下：

　　工时的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到项目的总工期。如果估计的太短，那么在工作中会造成被动局面；相反，如果估计的太长，那么整个工期延长。所以说在工时估计的时候，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做全局考虑，不可顾此失彼。

　　本任务的估计工期如下：

　　6、8、9、10为过渡任务，在计算机上标记为红色。

　　费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。

　　在Project2000中，采用的费用估计方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作

　　的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。

　　在Project2000预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。在Proejct2000的差旅、招待费等单价录入中，类型选择为“材料”。

　　关键任务，也即机动时间为0的工作，只在关键任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。所以关键任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关键路径的任务上。

　　关键路径显示有两种方法：一是在菜单的格式→甘特图向导→关键路径；另一种是在菜单的项目→筛选→关键路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。

　　应用二：费用预算曲线图

　　在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。

　　操作方法：同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。

　　跟踪项目进展，就是保存比较信息作为项目的计划，可按以下步骤：

　　单击“工具”菜单中“跟踪”，选定“保存比较基准”。

　　1、建立和打印报表

建筑工程施工工艺标准大全（546页）.doc　　单击“视图”菜单中的“报表”。“报表”对话框中显示了报表的种类。如下图：

单击“视图”菜单中的“报表”。

在报表对话框中，双击成本报表类。

　　综上所述，Project 2000不仅可以快速、准确地建立项目计划，使项目管理者从大量烦琐的计算绘图中解脱出来，而且可以帮助项目经理实现项目进度和成本分析、预测、控制等靠人工根本无法实现的功能，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益。

　　[1]《项目管理与Project2000的应用》作者：陈和兰，清华大学出版社，2004年8月

　　[2]《Microsoft Project 2000中文版实用教程》作者：康博创作室，人民**出版社，2001年3月

　　[3]《Microsoft Office Project在项目管理中的应用》作者：刘大双混合结构多层办公楼施工组织设计.doc，中国建筑工业出版社，2004年8月

　　[4]《施工组织设计设计范例50篇》作者：中国建筑协会筑龙网，2003年11月