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青岛某工程弱电系统施工组织设计简介：

青岛某工程弱电系统施工组织设计通常会包含以下几个关键部分：

1. 工程概述：首先，会对工程的基本情况进行介绍，包括工程名称、地点、规模、建设单位、设计单位、承包单位等基本信息，以及弱电系统的具体类型（如：监控系统、通信系统、网络系统、楼宇自动化系统等）。

2. 施工目标和任务：明确施工的主要目标，如系统功能的实现、工期要求、质量标准等，以及具体的施工任务，如设备安装、线缆布设、系统调试等。

3. 施工组织与管理：包括组织机构的设置，项目经理、技术负责人、施工队伍的配置，以及施工流程、管理规范等。强调施工过程中的协调与控制，以保证工程的顺利进行。

4. 施工方案：详细描述弱电系统各部分的施工工艺、施工方法、使用的设备和材料，以及施工顺序和时间安排。

5. 安全与质量管理：对施工安全、质量控制进行规划，包括安全措施、应急预案、质量检测标准和方法等。

6. 施工进度计划：根据工程规模和要求，制定详细的施工进度计划，包括各个阶段的开始和结束日期，以及关键节点的控制。

7. 施工资源需求：列出施工所需的人员、设备、材料等资源的需求量和供应计划。

8. 风险分析与控制：对施工过程中可能遇到的风险进行识别、评估，并制定相应的应对措施。

以上是青岛某工程弱电系统施工组织设计的基本框架，具体内容会根据项目的具体情况进行调整。

青岛某工程弱电系统施工组织设计部分内容预览：

项目经理部在资金收支预测的基础上，按月编制资金收支计划，项目控制部签订供款合同，内部银行监督实施，月终提出执行情况分析报告。

项目经理部及时收取工程预付备料款，做好分期结算、预算增减帐、竣工结算工作。定期进行资金使用情况和效果分析，提高资金管理水平和效益。

项目经理部根据收料凭证及时入帐，作为项目资金的重要组成部分，按月分析收入及耗用情况，定期与交料单位核对民航总局办公楼加固整修工程施工组织设计方案.doc，保证数据资料完整、正确，为竣工结算创造条件。

项目经理部每月定期召开业主代表、分包、供应、加工单位协调会，协调工程进度、配合关系、资金及供料事项。

收入预测；从收取工程预付款开始，每月按进度收取工程进度款，到最终竣工结算，按时间测算出价款数目，作出项目资金按月收入图及项目资金按月累计收入图，在资金收入预测中，实际工程进度款可能不能及时到位，因而预测时要充分考虑资金收入款滞后时间因素以及因延误工期而造成的索赔、罚款的经济损失。

支出预测：项目经理部根据项目的成本费用控制计划，施工组织计划，材料物资储备计划，测算出随着工程实施进展，每月预计的人工费、材料费、物资储存费、临时设施费、施工管理费等各项支出，形成对整个项目，按时间、进度、数量、规划的资金使用计划和项目费用每月支出图及累加图。

以施工项目为管理对象，进行收集、处理、储存、传递、应用各类专业信息，表现形式为：书面形式和技术形式

技术形式：由电报、传真、录像、录音、磁盘、图片、光盘、电子照片等记载储存的信息。

上→下：项目经理部→项目各管理部门→施工队。

信息内容：项目的控制目标、指令、工作条例、办法、规章制度、业务指导意见。

下→上；施工队→项目管理部门→项目经理部。

信息内容：施工中完成的工作量、进度、质量、成本、资金、安全、消耗、效率、合理化建议。

横向流动：各专业信息源在同一层次横向流动，如财会部门成本核算需其他部门提供：进度、人工材料消耗等信息。

内外交流：项目经理部与外部环境：业主、项目监理单位、设计单位、物资供应单位。银行、保险公司、质量监督部门、有关国家管理部门、业务部门、城市规划部门、城市交通、消防、环保、供水、供电通讯、公安、新闻单位、部门之间进行内外交流

满足项目管理需要的信息

满足与环境单位协作要求的信息

按国家规定的要求相互提供的信息

内部信息：在项目施工和管理中产生的信息

外部信息：来自外部环境的信息

固定信息：一定时间内相对稳定的信息，如：规范、标准、条例等。

流动信息：一定时间内施工、管理中不断变化、更新的信息如：资金、库存、消耗等。

战略信息：供给工程总监的重大决策性信息

业务信息：基层部门例行性工作进度需用或产生的信息

D. 管理目标和要素：

施工项目管理目标信息：施工进度计划、质量控制、成本控制、合同管理信息。

施工项目生产要素信息：施工项目材料管理、劳动管理、资金管理、信息管理信息。

3.6 项目合同管理：

项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。其任务是根据法律、政策的要求运用和指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使当事人依法签订合同，全面实际地履行合同、及时妥善地处理合同争议和纠纷，预防违约发生，避免造成经济损失，保证合同目标顺利实现。

我司将在项目合同管理中，从以下几个方面着手。

施工项目合同管理内容：

项目经理部设立专门的合同管理人员，负责所有的合同的报批、保管和归档工作；参与工程总监授权后负责的合同起草、洽谈、制订等工作，以及总合同的变更合同的洽谈、资料收集，定期检查合同履约工作，及时向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。

建立健全施工项目合同管理制度、合同归口管理制度、考核制度、合同用意管理制度、合同台帐、统计及归档制度。

经常对合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识教育，提高合同业务人员法律意识和专业素质。

在谈判签约阶段，重点了解对方的信誉，核实法人资格及其他有关情况和资料，监督双方依法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生，组织配合好有关部门做好施工项目合同的签证，公证工作，并在规定时间内送交银行、合同管理机构备案。

合同履约阶段：经常检查合同以及有关法规执行的情况，并进行统计分析，以便及时发现问题、解决问题，做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁工作，协调好与各方面、各有关单位的经济协作关系。

为全面、实际地履行合同条款，我司做好下列工作。

组成项目经理部，并授予相应之权利，合法地与业主或监理工程师联络。

组织施工技术力量，研究熟悉设计图纸、有关文件资料、准备流动资金，编制施工组织计划、进度计划、工程结算付款计划，做好施工准备、按时进入现场，按期开工。

制定详密、科学的材料、设备采购计划，按施工进度计划及时进入现场，做好供应和管理工作，保证顺利施工。

按计划图纸、技术规范和规程组织施工，作好施工记录，按时报送各类报表，进行各种有关现场、材料设备抽检测试，保存好原始资料，制定各种有效措施和管理方法，确保施工质量达到合同要求。

按期竣工，试运行，通过质量检验和验收，交付业主。

按合同规定，作好责任期内的维修、保修和质量回访工作。

履行合同中有关监督的规定，自觉接受业主、公证机关、银行的监督。

合同履行中合同变更及解决处理程序。

遵照合同变更程序，依约进行。合同变更应以业主、监理工程师、文讯共同签署的合同变更书面指令为准，紧急情况下，业主、监理工程师口头通知也可接受，但必须在48小时内，追补合同变更书，文讯必须在7天内书面提出对合同变更的意见。

项目经理部按照《建设工程施工现场管理规定》和城市建设管理有关法规以及中行新疆分行现场实际情况，科学合理地安排使用施工现场，协调各专业管理和各项施工，控制污染，创造文明的施工环境和人流、物流、资金流、信息流畅通的施工秩序，其管理内容如下：

合理地规划用地：根据项目和现场特点，合理规划，保证现场用地合理利用。

合理科学地布置现场总平面，并随着施工进展，及时、必要的调整以适应新的施工阶段需要。

现场内的道路，水电管线、仓库、料场、消防设施、临时设施合理定置，一次到位，布局符合安全防火，环保要求，并方便施工。

项目经理部全面负责整个现场的管理工作，相关管理人员参加，并按专业岗位实行责任制度。

建立施工现场管理规章制度和实施办法，按章办事。

建立检查制度，定期检查和随时检查相结合，专项检查和综合检查相结合。

建立基层自检、互检、交接检制度，形成例行性管理工作，发现问题，及时整顿，并实行奖惩。

现场材料堆放整齐，并留有通道，便于清点、运输和保养。

施工现场做到自产自清，日产日清，完工场清。

参加施工的各类人员应保持个人卫生，仪表整洁，注意文明施工。

熟悉标书并登记到手的图纸日期、清单（有表格）已审批的或已提交审批的图纸名称、日期。

熟悉图纸并清点平面图、系统图、设备清单、招标图、的数量提交建筑师确定，并造楼层设备表。

熟悉现场情况，并熟悉每一种器材的用途、安装、技术参数。

机房的布置、管井的位置。

电源插座位置及耗电量，出管线图送审

落实系统设备到货及日期及清单，并根据工程实际情况按排各子系统进场时间。

各系统施工大样图由我司编制后送顾问工程师确认并签字认可。

编制工程工作量及施工计划表（以周为单位）并根据实际情况作出协调。

各系统提交下月的进货计划（每月1日）。

清点设备到货情况及安排设备验收资料及库房。

编制已具备施工条件的工作量及尚未具备施工条件的工作量及施工计划表（以天为单位），提交施工队认可。

每天上班时向各系统承包商交待当日的工作。

每天下班前提交当日的施工情况，并检查完成的情况。

及时处理及协调各种关系，并及时调整。

协调、检查第二周、第三周要求施工队工作的条件是否具备，并做出相应调整。

协调处理前一天各处遇到的问题。

每月按要求上报粮单，并核查。同时递交业主及建筑师。

检查图纸与施工现场不符合的地方，造表送建筑师及顾问工程师。

绘制现场修改方案，如有必要出修改图。并送建筑师及顾问工程师认可。

每周开工程例会，听各处问题，并做相应解答。

每周提交新的工作量表（已完成、尚未完成的、原因是什么）及新的施工计划给建筑师及顾问工程师。

出施工联系单给有部门（协调）。

遇到较大的问题（包括与其它总包方的协调），需出书面文件，提供资料给建筑师，由建筑师定夺。

由我司安排有关部门验收。

编制造验收情况汇报书及发现的问题整改方案（由建筑师顾问工程师认可）。

安排业主接收人员的技术培训，并办理移交手续。

移交工程资料给维修组。

注：以上的顺序并不代表工作的先后顺序

4.施工项目主要计划及控制

施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划JJG(交通)030-2020标准下载，施工项目总质量计划，施工项目总成本计划。

施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目总成本控制，施工项目的安全控制。

4.1 施工项目总进度计划及其控制

根据建筑结构特点，全面、实际地实施业主对总进度期限的要求。考虑到系统是一个涉及多学科、多技术、多厂商、多协议面向各种应用的体系结构，从设计到实施是一个复杂应用系统工程的观点的过程，公司将密切配合协调与此项工程的圆满完成为密切的因素：土建工程，装修工程，顺利完成业主的预期总目标。

总进度计划以最后施工完成交付总期限目标，我公司根据土建装修实际进度及进度详细计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。

根据独立交工系统先后次序36层框架核心筒地下车库涂料工程施工方案，明确划分，确定各阶段、各单项子系统开、竣工时间