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点军五龙12-3号地块商品房项目施工组织设计(2).docx简介：

点军五龙12-3号地块商品房项目施工组织设计，通常是指在建设点军五龙12-3号地块这个商品房项目时，制定的一份详细的施工规划和管理方案。这份设计通常包括以下几个方面：

1. 项目概述：对项目的地理位置、建设规模、设计特点、项目目标等基本信息进行介绍。

2. 施工目标：明确施工工期、质量标准、安全目标等，确保项目按期、优质、安全地完成。

3. 施工准备：包括场地准备、施工设备和人员配置、施工图纸和技术方案审核等。

4. 施工流程：对整个施工过程进行详细的分解，包括基础工程、主体工程、装饰装修工程等各阶段的施工步骤和时间安排。

5. 施工组织：对各工种、设备、材料的协调和调度进行规划，确保施工的连续性和效率。

6. 质量控制：制定严格的质量管理措施，包括质量检验、质量保证和质量改进等。

7. 安全管理：强调施工过程中的安全措施，预防和减少安全事故的发生。

8. 环保与文明施工：考虑施工对周边环境的影响，采取环保措施，同时注重施工过程中的文明施工。

9. 应急预案：应对可能发生的各种突发情况，如天气变化、设备故障、安全事故等，有相应的应急预案。

以上信息基于一般性描述，具体的施工组织设计会根据项目的实际情况和相关法规进行制定。

点军五龙12-3号地块商品房项目施工组织设计(2).docx部分内容预览：

基础为钻孔灌注桩基础，地下室为自防水钢筋混凝土底板，底板、顶板混凝土按照根据后浇带采用跳仓法分块浇筑，基础承台侧模采用砖胎膜，地下室结构柱、梁、板、墙均采用木模板，内脚手架采用普通钢管脚手架体系。

基础施工高峰期工人约 120人、塔吊4台、混凝土输送泵2台，汽车吊1台，钢筋加工机械 2套、木工机械 1 套等。

地上部分分为主楼和地下室2个施工区，一套模板主系统，三套楼板底支撑，三套梁底支撑，地下室独自组织施工，待主楼区施工至10层时，开始安装施工电梯，开始砌体施工（二次结构施工进度跟随主体进度），保证主体结构封顶后，30天内砌体全部施工完成。

主楼地上结构标准层采用铝模板体系，一套模板主系统，三套楼板底支撑JTS 145-2015 港口与航道水文规范，三套梁底支撑，外架采用整体提升式爬架。

主体阶段施工高峰期工人约200人、塔吊 4台、混凝土输送泵 2 台、钢筋加工机械 1套等。

1、主体结构施工完成50%后，组织主体结构中间验收，验收合格后开始进行内外墙抹灰施工，同时重点抓紧屋面工程施工，保证屋面的施工进度。

2、进入装饰阶段后，随着工作面增大，与各专业交叉施工增多。在工艺流程上，按照先外后内的基本原则。门窗安装和装修同步进行。以装饰施工为主线，其他专业施工按进度要求配合。

本阶段施工高峰期工人约120人，施工电梯8台，各种装修材料、安装材料等。

完成工程竣工总验收、备案及现场清理、竣工资料整理及物业移交工作，具备使用条件。

第四节 施工总承包管理及分包管理措施

1.4.1总包管理组织机构

1、本工程作为我公司的重点工程，由公司组建项目部承担该工程的项目管理，工程按项目法施工，实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。本着科学管理、优质高速、精益求精、开拓敬业的原则，以塑造“过程精品”为目标，发挥企业优势，对工程施工进行综合组织协调和控制管理，确保本工程实现一流的承包管理、一流的文明施工、一流的工程质量和一流的施工速度，以此出色地实现我公司的质量方针和本工程的质量目标，实现对建设单位的承诺，一切为顾客满意为宗旨。

2、我公司从各部门抽调优秀工程管理人才进入本项目的组织机构，建立从项目部到作业层三个层次的工程项目管理体系，即：

（2）第二层次：项目部设立经营部、工程部、技术质量部、物资部、办公室等五个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作。

（3）第三层次：各专业施工作业队，主要负责各专业项目实施作业过程的管理工作。

3、项目部组织管理机构图

本工程各类分包项目众多，针对工程特点与业主、设计、监理及各分包的协调配合管理工作至关重要。我方深刻地意识到，做好各单位的统一协调、管理，是公司义不容辞的责任。同时，也是我方实现自身工期、质量和安全文明施工目标的必要前提。我方将积极配合业主办理相关工程手续，并在施工中充分考虑业主的营销便利，通过合理部署和工期调控满足业主营销需求。在项目实施过程中，满足分包单位的脚手架及垂直运输设备要求；按现场情况合理布置水电等能源，提供充足的供应时间；最大限度满足分包单位的生产、生活场地及其它设施，为施工提供不可或缺的便利；对分包单位采取可行的预控、监控和纠正措施，以各分项工程的质量控制确保工程总体质量满足要求；监督并协助分包单位技术资料的的整理归档，积极策划和参与各项工程的验收工作。

1.4.2 对分包的协调管理及服务措施

根据业主批准的工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，以及批准的各专业分包队伍进场计划，总承包商将合理安排各阶段施工现场的平面。根据总平面布置负责提供各系统、专业分包所需的办公、机械、材料堆放场地，并划分责任区域，做好场容管理。各专业分包队伍的材料设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放。

根据施工现场平面布置情况，总承包商负责统一布置现场临水临电，并统一提供和管理分包单位安全用电、节约用水和现场内的污水排放等。

为保证施工现场秩序的安全，我们将对施工现场实行封闭管理。所有施工现场的出 入口均安排警卫值勤，来访人员在得到总承包商认可后将使用临时身份卡进出施工现场。

在进入精装修、机电、外立面等业主指定分包施工阶段，总承包方负责向各专业分包单位提供工程的主轴线控制线，和楼层标高线，其余施工放线由专业分包单位测量人员进行引测。

5、现场内资源的调配与管理的服务

施工现场内已有的脚手架、平面交通、上下通道、垂直运输机械临时建筑等各种施工设施，总承包方将根据施工进度计划和各专业分包队伍所承担工程施工的具体情况，统一调配使用，充分发挥其效率。

6、为各专业分包队伍之间的协调服务

建立每周生产协调例会制度和每天生产调度会制度（即联络会议）。总承包商在每天的生产调度会上，根据施工进度计划调度、协调各专业分包队伍的施工工序安排。避免因施工管理失调而造成工序混乱，给工程的质量和工期带来损失（如：避免预留预埋工作的遗漏、线路安装调配等），以使各道工序的顺利衔接。在每周的生产例会上，要对照工程总进度计划检查本周各专业分包队伍的工作计划完成情况，发现问题，及时调整，安排下周各专业分包队伍的工作计划。总承包商通过对各种资源的有效协调，来保证总进度计划的完成。

项目设置工程联络小组，指定专人统一收集资料和提供资料查阅服务，组织各专业承包人、系统承包商的施工资料收集、报审和分类组卷工作，以便随时提供查阅。

1.4.3与业主的配合与服务措施

1、“为业主提供优质服务”是我们的工作宗旨，我们将为业主提供百分之百满意的服务。

2、加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。

3、当好业主的助手和参谋，根据业主的建设意图，发挥我单位的技术优势，站在业主的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。根据合同要求，科学合理的组织施工， 统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主放心。建立与业主、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政城管等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。

1.4.4与设计单位的协调配合

1、我单位进场后将在业主的组织下，积极同设计单位针对本工程进行沟通,确保在工程的实施过程中能够保证彼此间的协调配合，能及时有效的配合设计单位解决与工程设计和技术相关的问题。

2、配合业主组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工程技术协调。提前了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题、专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。包括对施工图设计的不理解，不清楚的提出建议。报请业主、监理、经设计单位确定后，及时下发工程设计变更或工程洽商，不擅自修改施工图纸； 在施工中，出现问题及时与设计沟通、解决，把问题在施工前提出并解决，以免造成损失。

3、协调各专业分包在施工中需与设计方协商解决的问题，减少工程后期的拆改量，理顺各专业施工工序。

4、根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理审批。

1.4.5总承包与监理（或工程师）的协调配合措施

1、工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理；

2、在施工全过程中，服从监理单位的“四控”（即质量控制、工程投资、工期控制和安全控制）“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调；

3、在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理单位验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以监控，行使总承包的职责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行；

4、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具（含分包），在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认后，方可用在工程上；

5、为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。

1.4.6总承包质量管理措施

2、总承包模式下的质量管理

（1）我单位建立了完整的管理体系和决策机构，对项目质量进行全方位的监督、调节GB／T 51419-2020 无线局域网工程设计标准(完整正版、清晰无水印).pdf， 完善的服务和有效控制，使项目质量管理步入了正规、高层次的良性发展阶段。

（2）公司将选派一名项目技术负责人，对本工程的质量进行全过程监控。技术度责任有权对一切影响工程质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程质量目标的实现。

1.4.7技术资料的管理

1、技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。

2、在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照建委、监督站、城市档案馆的规定以及国标系列工程质量验收标准的要求进行。技术资料的协调管理工作包含以下几个部分。

3、明确技术资料的管理职责

（1）根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位（包括独立分包商）编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商（包括独立分包商）充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商（包括独立分包商）资料管理责任制度和责任人。建立项目部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。

（2）项目技术资料管理的实施办法

闽2002J20(1)：住宅厨房卫生间变压式排风道选用图集(一).pdf①督促分包商进行技术资料自查