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广东分公司项目关键岗位后备人才建设管理办法（试行）.pdf简介：

"广东分公司项目关键岗位后备人才建设管理办法（试行）"，通常是一个公司内部的人力资源策略，旨在为广东分公司的关键岗位储备和发展潜在人才。这个办法可能包括以下内容：

1. 目标设定：明确关键岗位，如项目经理、技术专家、市场分析等，确定人才发展和提升的方向。

2. 选拔机制：制定严格的选拔标准，可能包括能力、经验、绩效等，从公司内部或外部寻找有潜力的员工。

3. 培养计划：提供系统化的培训和发展项目，包括专业技能提升、领导力培养、行业知识更新等，帮助员工提升到关键岗位的能力。

4. 跟踪评估：定期对员工的技能、知识和业绩进行评估，以便调整培养计划，确保人才的成长与公司需求同步。

5. 激励机制：设定激励措施，如晋升机会、薪酬增长、职业发展路径等，以激励员工积极参与和努力。

6. 试用期和转正机制：对于选拔出来的后备人才，通过一定时间的试用期，观察其适应性和工作表现，确定是否正式转为关键岗位。

7. 动态调整：根据公司业务发展和市场变化，适时调整人才建设策略，保证其持续有效。

这只是一种可能的框架，具体的内容可能会因公司规模、行业特性、发展阶段等因素有所不同。

广东分公司项目关键岗位后备人才建设管理办法（试行）.pdf部分内容预览：

2.1.3 负责本系统后备人才建设的培养计划的制定和实施 2.2 综合办公室职责 2.2.1 后备人才建设是分公司整体人才建设的重要内容，对后备人才建设负 有统一规划、协调指导的责任。 2.2.2 负责对后备人才建设情况进行年度分析、评估，提出系统建设的不足 并监督改进。 2.2.3 协同相关部门做好后备人才的竞聘选拔、管理培养。 2.2.4 后备人才竞聘选拔结果报分公司总经理办公会审批。 后备人才的基本条件和资格 3.1 基本条件 3.1.1 具有较强的责任意识、大局意识，有做好项目经营管理的信心，主动 担当。 3.1.2 具备较高的业务水平，具备创新意识与创新精神，能够优化提升业务 建设。 3.1.3 具有较高的组织协调能力、能够妥善处理对内对外关系。 3.1.4 坚持实事求是，作凤扎实，爱岗敬业，有较强的奉献精神。 3.1.5 廉洁自律，勤俭节约，具有较好的群众基础。 3.2 资格条件 3.2.1 年龄一般在35周岁及以下，身体健康。 3.2.2 第一学历应当具有普通高等教育全日制大专以上学历 3.2.3 从事项目管理工作两年（含）以上，承担过至少一个项目完整生产周 期的部门经理岗位。 3.2.4 关键岗位（项目经理、生产经理、总工程师、商务经理、安全总监） 后备人才还应分别具备以下条件： 3.2.5 项目经理：从事项目管理工作三年（含）以上中小学校建筑设计常用构造做法.pdf， 3.2.6 生产经理：原则上具备有安全考核合格证（C类）。 3.2.7 总工程师：最高学历为本科及以上，特别优秀者适当放宽。 3.2.8 商务经理：具备独立完成项目总包分包预结算能力。 3.2.9 安全总监：具备有安全考核合格证（C类）。

2.1.3 负责本系统后备人才建设的培养计划的制定和实施。 2.2 综合办公室职责 2.2.1 后备人才建设是分公司整体人才建设的重要内容，对后备人才建设负 有统一规划、协调指导的责任。 2.2.2 负责对后备人才建设情况进行年度分析、评估，提出系统建设的不足 并监督改进。 2.2.3 协同相关部门做好后备人才的竞聘选拔、管理培养。 2.2.4 后备人才竞聘选拔结果报分公司总经理办公会审批。

后备人才选拨必须按照规定的条件和资格严格把关，特别要把好政治 素质。同时要全面考察竞聘人选的德、能、勤、绩、廉，注重考察工 作实绩、发展潜力，注意了解其熟悉的工作和专长。 后备人才的选拔以竞聘的方式进行，视分公司成熟人才的培养情况或 项目组建需要不定期开展，原则上每年度开展一次。由综合办公室会 同各相关系统的主管部门制定竞聘方案并组织实施竞聘。竞聘通过笔 试、面试等考察形式对竞聘形成综合评价，合格者进入。

是否了解公司、分公司目前发展战略目标及上级针对项目管理、核心 业务建设所印发的制度规范。 以项目绩效考核结果为依据，考察当前岗位履职情况。 选拔流程 竞聘方案形成并发布通知一个人报名一资格审查一初审通过人员编制 竞聘汇报→根据方案组织考察与答辩一→结果公示及人员入库

6.2 工作失职，造成较大损失或者不良影响； 6.3 年龄超出后备人才要求或由于健康原因，不能担任繁重工作 6.4 不服从组织调动： 6.5 因其他原因，不宜继续作为后备人才的。 附则 7.1 本办法由分公司综合办公室负责解释和修订。 7.2 本办法自印发之日起执行