标准规范下载简介

某建筑公司项目商务策划书（23P）.doc简介：

一份建筑公司项目商务策划书通常是一个详细、全面的文件，旨在为特定的建筑项目提供商业策略、市场分析、财务预测、风险管理、项目组织结构、时间管理、成本控制、利润预期以及市场定位等方面的规划和策略。这样的文档对于项目的成功实施至关重要，因为它不仅指导项目的执行过程，还帮助决策者评估项目的风险和利益。

简介的内容可能包括：

1. 项目概述：简要介绍项目的基本信息，如项目名称、位置、规模、目标客户群等。

2. 市场分析：对建筑市场进行深入分析，包括竞争对手分析、市场趋势、目标市场的需求预测等，以确定项目的市场定位和竞争优势。

3. 目标和战略：明确项目的商业目标，例如利润目标、市场份额、品牌知名度等，并制定实现这些目标的策略。

4. 项目组织结构：描述项目团队的构成、角色和职责分配，以及项目管理流程。

5. 风险评估与风险管理：识别项目可能面临的风险，并提出相应的风险减轻措施，包括财务风险、法律风险、执行风险等。

6. 财务计划：提供详细的财务预测，包括初期投资、预期收入、成本预算、现金流分析和回报率预期等。

7. 营销和销售策略：制定如何吸引客户、推广项目、管理营销活动和销售流程的策略。

8. 项目实施计划：包括时间线、关键里程碑、资源分配、质量控制等，以确保项目按计划进行。

9. 法律与合规性：确保项目遵守所有相关法律法规，包括建筑规范、环境影响评估、安全标准等。

10. 合同与合作伙伴：详细描述与项目的合同条款、合作伙伴关系、供应商管理等内容。

11. 预期成果与评估：最终目标、成果评估方法、成功与失败的指标等。

商务策划书的长度和内容会根据项目规模、复杂性和要求的不同而有所不同。一份23页的策划书可能非常详尽，涵盖了上述大部分内容，旨在提供一套全面、深入的商业计划，以指导项目的整个生命周期，从启动到完成。

某建筑公司项目商务策划书（23P）.doc部分内容预览：

要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前3天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。

标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）

项目名称： 单位：万元

商务部经理： 编制人： 编制时间：

钢零部件加工施工工艺标准3、投标价与市场价对比表

（2）、主材及周转材料费

着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。

公司（分公司）商务部经理： 项目经理： 填表人： 年 月 日

根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针对合同履约要求、投标承诺和公司（分公司）的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。对于不能销项的要制定应对措施。

2、合同洽谈对策及反馈表

根据谈判合同样本，公司（分公司）组织各部门评审，分析样本合同中的风险点，拟定需修改的合同条款,洽谈后及时填写反馈结果。

合同洽谈负责人： 洽谈人： 年 月 日

1、责任目标指标一览表

填表人： 年 月 日

备注：本表由公司（分公司）市场部和商务部填写，其他部门配合。

2、成本测算、投标交底、合同交底

工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。

4、施工商务策划（动态）

注：（1）策划属性为开源策划、节流策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。

（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。

（1）、单项策划之一——开源策划

通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入开源策划。

（2）、单项策划之二——节流策划

通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入节流策划。

（3）、单项策划之三——税费策划

（4）、单项策划之四——资金策划

（5）、单项策划之五——总包管理策划

除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。

（6）、单项策划之六——甲指分包策划

利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。

(7)、单项策划之七——其他风险化解

附件一： 商务策划（风险化解）责任书

备注：单项商务策划（风险化解）产生效益（减亏）金额在50万元以内不予奖励，超过50万元以上（含50万元）者按照《中建三局项目目标责任管理考核兑现办法》第二十八条第3条商务策划奖标准执行。难易系数由（分）公司经理在奖金审批时确定。

1、积极推行“一六一”结算工作

工程局推行“一六一”结算控制法：工程竣工一个月内报出结算，六个月内办理完竣工结算，一年以内收回除工程保修金以外的所有工程价款。（合同另有约定除外）

在工程完工结算报出前，公司（分公司）应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。

分公司经理： 分公司总会：　　 项目经理： 年 月 日

3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值。

（1）、主要工程量和单价策划汇总表

（2）、针对结算中可能存在争议问题的策划

附件二： 工程竣工结算责任书

为增强工程结算的时效性及准确性,并通过工程结算达到为企业增创效益的目的,经双方协商签订本责任书。

在乙方办理工程结算过程中进行策划指导、督促及检查工作；

必要时委派具有相关经验的人员参与与业主或审计方的谈判工作；

对乙方的结算成效进行确认。

收集、整理工程结算资料；

负责工程结算书的编制与校对；

确保工程竣工后20天内将工程结算书编制完毕，报公司（分公司）评审；

确保在工程合同约定的时间内将评审调整后的结算书送交业主或审计单位；

工程结算完结，应及时办理经营档案资料，编制目录汇编成册送交公司（分公司）经营部门审核后移交档案室。

结算指标完成别墅外立面图集，按公司相关结算奖文件进行兑现。

因个人原因给项目结算工程造成损失，按公司相关工作失职处罚条例进行处罚。

本责任合同自签字之日起生效，兑现或执行后自动失效。

甲方： 乙方:

（分）公司经营部门： 项目经理：

（分）公司经理： 项目商务经理：

DB22-T 2101-2014标准下载 签字日期： 年 月 日