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天津金地格林世界项目工程管理策划书.doc简介：

天津金地格林世界项目工程管理策划书通常是一个包含项目详细信息、目标、管理策略、风险评估、资源分配、进度计划、质量控制等内容的综合性文件。这份文件旨在确保项目在预定的时间、预算和质量标准下顺利完成。以下是一个简要的结构和内容概览：

1. 项目概述：简要介绍项目背景、目的、地理位置、预期成果和项目范围。

2. 项目目标：明确项目的主要目标，包括但不限于时间和成本目标、项目成果、以及对社区、环境的影响等。

3. 管理团队结构：列出项目的关键管理人员及其职责，包括项目经理、工程主管、质量控制负责人等。

4. 项目计划： - 时间规划：详细说明项目各阶段的开始和结束日期，包括关键里程碑及预期完成日期。 - 资源分配：详细说明人力资源、资金、材料和设备的分配方案。 - 风险评估与应对策略：识别项目可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。

5. 质量管理：介绍项目质量控制体系，包括质量标准、检验程序、质量保证和改进计划。

6. 沟通与协调：说明项目团队内部以及与外部利益相关者（如业主、承包商、政府机构等）的沟通计划和方法。

7. 变更管理：详细描述在项目执行过程中应对变更的流程、审批机制和影响评估方法。

8. 安全与健康：确保项目执行过程中遵守所有安全法规和标准，制定相应的健康与安全管理措施。

9. 预算管理：详细列出项目预算，包括成本预测、实际支出跟踪和成本控制策略。

10. 后评估：计划在项目完成后进行的评估，以总结经验、识别成功与不足之处，为未来项目提供参考。

天津金地格林世界项目工程管理策划书旨在确保项目顺利进行，通过预先规划和管理，减少不确定性，提高项目成功率，实现预期目标。

天津金地格林世界项目工程管理策划书.doc部分内容预览：

3.2总承包商施工范围划分

1、划分为2～3个标段，以利于施工中对总包单位评比、产生良性竞争；

2、物业类型相近T／CASEI 004-2021标准下载，以利于总包单位合理安排人、材、机及流水施工；

3、场地集中，便于施工；

4、有利于工程管理、验收、备案等工作。

共三个标段： 示范区：B1~B5楼，建筑面积约1万m2；

一期一标段：B6~B8、B11、A1~A4、A31~A34楼，建筑面积约4万m2；

一期二标段：A5~A26号楼，建筑面积约6.8万m2。

3.3总承包商、分包商的工作范围

3.4独立分包工程、指定分包工程、指定供应材料设备、甲定乙供材料

甲定乙供[甲方指定品牌范围]材料

注：1、乙方应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。并：当其他品牌获甲方认可时，其就该材料所作报价仍对乙方具有约束力，即乙方须以不高于该材料的报价去购买相同档次或更高档次的材料。

2、甲方另行分包的工程，乙方如有相应施工资质，则可参与投标，在同等条件下，甲方优先考虑由乙方中标。

3、所有甲方指定分包工程、甲购材料，需签订三方合同。

4.2工程施工进度节点计划

4.3 工程进度计划的特点

本工程进度计划的主要特点：

1）整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。

2）配合销售要求，销售大厅在2006年4月28日交付，以临时建筑申报施工。

3）配合销售要求，2006年3月25日示范区需作样板楼、2006年5月10需做室外景观，与主体工程交叉作业，同步施工，总包施工的工序安排难度大。

项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。

外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。

4.4 工程进度控制措施

4.4.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应有具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.4.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划、周计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性，并提交工程部审查。

4.4.3 总包施工协调管理

对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。

施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

（1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚2000元。每一栋楼设四个关键节点，即基础工程、结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元。

4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，工程部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.4.6 公司内部计划协调

工程部与成本部、设计部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

《总施工进度计划》——工程部编制

《分包队伍进场计划》——工程部编制，提交成本部，作为编制《招标考察计划》依据；

《甲供材料进场计划》——工程部编制，提交成本部，作为编制《招标考察计划》依据；

《招标计划》（包括考察、技术标、出图、样板确认计划）——成本部编制，设计部、工程部确认执行；

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。

4.4.7 总包计划控制

总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，工程部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报工程部存档。

每月总承包商提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

第五章：工程质量及安全管理

5.1工程质量与安全管理目标

5.1.1工程质量管理目标

工程质量达到天津“海河杯”标准；

项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 < 90条／每百户的有效投诉率；

5.1.2安全文明施工管理目标

● 市级文明工地标准

5.1.3工程质量与安全管理依据

5.1.3.1 现行国家有关的规程、规范：

● 《建筑施工现场环境与卫生标准》（JGJ146－2004）

5.1.3.2现行天津市有关的标准、规定

5.1.3.3本企业标准（略）

5.1.4 质量与安全管理奖罚措施

5.1.4.1质量目标奖罚措施

工程质量需达到海河杯标准，若获得海河杯按所获奖工程的单体建筑面积奖励10元/m2。

5.1.4.2文明施工的目标处罚措施

工程获得市级文明工地的称号，按总建筑面积奖励2元/m2，奖罚对等；工程施工过程中的文明施工，按市级文明工地的标准进行检查，按总建筑面积奖励2元/m2，奖罚对等。

5.2质量与安全管理指导思想

5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全

1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助工程部进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。

2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。

3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。

5.2.2优选队伍，杜绝多层转包

1）选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。

2）杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。

3）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。

4）提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。

5）每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30％以内。

5.2.3强化过程监督

1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。

2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。

2）管理与技术支持：

● 施工节点与细部交底；

● 技术标准交底；

● 施工工艺交底；

● 施工组织与配合交底；

● 质量控制点交底；

● 施工样板交底；

3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。

大直径柔性接口给水管道支墩 L23S103_1-48.pdf5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线

工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。

5.3工程质量管理措施

5.3.1 图纸审查制度

施工图出图前，由设计部组织，工程部参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。

开工前，由工程部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。

T∕CHTS 20005-2018 公路桥梁防船撞装置技术指南对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查：

● ±0.000绝对标高与周边场地标高的协调

● 总图坐标封闭复核