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中建四局工程总承包（EPC）管理基础培训—计划管理课件简介：
中建四局工程总承包（EPC）管理基础培训的计划管理课件，主要是针对中建四局内部员工，特别是工程总承包项目管理人员设计的专业培训课程。该课件的主要内容可能包括以下几个方面：
1. EPC模式介绍：讲解工程总承包（EPC）模式的定义、特点以及在工程管理中的应用，帮助员工理解EPC模式在项目管理中的核心地位。
2. 计划管理理论：介绍计划管理的基本理论，包括项目生命周期管理、项目时间管理、资源管理等，使员工掌握基本的计划制定和执行原则。
3. 计划编制方法：讲解如何制定项目计划，包括目标设定、任务分解、时间安排、资源配置等具体步骤，以及常用工具如甘特图、网络图等的应用。
4. 风险管理：在计划管理中，如何识别、评估和应对可能的风险，以确保项目按计划顺利进行。
5. 案例分析：通过实际工程项目的案例分析，帮助员工理解和应用计划管理理论，提升实战能力。
6. 持续改进：强调计划管理的动态性和灵活性，引导员工如何根据项目进展进行计划调整，以及如何进行项目后评价，持续优化计划管理。
总的来说，这个课件旨在提升中建四局员工在工程总承包项目中的计划管理能力，确保项目按照预定目标高效、有序地进行。
中建四局工程总承包（EPC）管理基础培训—计划管理课件部分内容预览：
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“图表”+“进展” 位置"
《建筑用绝热制品 抗冻融性能的测定 GB/T33011-2016》工程项自中形象进度两大类型： ”图表”+“进展 “位置”+“进展'
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形象进度报告样式 实物量曲线
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划专题会议一一与专业分包的计划例会
会议前需准备的材料 一更新的项目总控计划（已整合分包滚动计划的主要内容） 一分包合同关键日期状态 一上期会议跟进事项 会议基本议程 一各分包汇报进度情况，与上周的差异，及延误的原因 一各分包汇报实物量曲线完成情况 一计划部演示最新的项目总控计划，并列举当前主要的计划延误及冲突 一讨论并解决当前计划中的冲突 一列举下周需落实事项 会后跟进内容 发布会议纪要
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划专题会议 拉式施工计划协调工作
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计划专题会议一一拉式施工计划协调工作坊（续） 计划部的角色= +
专题会议 拉式施工计划协调工作坊
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国内工程索赔发展滞后的主要原因
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计划经理在施工阶段的主要工作内容
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政府验收计划编制与协调
制并整合政府验收计划 ·在项目竣工前至少6个月，计划部应会同建造部及报批专员编制政府验收计划，其中的关键 内容：
编制并整合政府验收计划
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案例：某酒店竣工验收计划
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运营移交计划编制与协调
如何配合运营和施工部门制定移交计划
P市时文！X ·计划部应会同运营及施工团队进行讨论，在项自总进度计划的未尾加入移交的详细作业 要点包：
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案例：酒店竣工验收移交计划
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项目计划管理的最后一步！ 也是重要的一步！
项目部总结经验教训的重要平台！ 未来类似项目的绝佳参考！
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竣工计划分析报告的主要内容
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计划经理在收尾阶段的主要工作内容
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如何识别投标项自的计划送注点
EPC项目投标计划编制及答辩
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如何识别投标项自的计划送注点
EPC项目投标计划编制及答辩
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·如何使投标计划更合理编排及组织，突出关键内容
EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
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EPC项目投标计划编制及答辩
：项自答辩（计划部分）前的准备工作及应对
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项目答辩（计划部分）前的准备工作及应对
分了解开单述项自的工期风险 ，分析自前项待定的边界条件及其工期风险， ，分析投标计划中的主要风险点，及应对方案 如适用）阐述项目工期提前的机会 ·通过关键路径法分析可使项目移交提前的机会 ·阐述工期提前的假设条件
EPC项目投标计划编制及答辩
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方向(一)：符合“行业发展
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方向(三)：符合“员工发展
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为什么EPC项目需要计划管理部
缺少计划部的整合，协调，发布，项自团队成员”人手 一份不同的计划”或“不知道该按哪个计划来”
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EPC中心的计划管理职责
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EPC中心的计划管理职责
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管理项自三对燃眉之急立即反应，对当务之急却不以为然 项目管理三多做当务之急的事，减少燃眉之急出现的频率
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管理项目三允许“渐进明细”是范围蔓延的借口 管理三建立“项自变更”监督与审批的机制
管理自三充许“渐进明细是范围曼延的借口 项自管理三建立“项自变更”监督与审批的机制
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管理项目二确定项目任务都“有人来做” 项目管理二确定成员都具备“胜任能力”
管理项目二确定项目任务都“有人来做” 项目管理=确定成员都具备“胜任能力”
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管理项自三项自风险管理概念薄弱 项管理三执行“各种”风险评估
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管理项目=完成程度的陈述报告 项管理三偏离基准的异常报告
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一个人在工作上所取得成功的85%归功于
通能力：计划，进度信息获取，计划协调，调整及保持数据一致性都依赖于良好的沟通， 沟通包括日常邮件，谈话，会议发言，工作坊引导等
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：EPC项自的接口复杂性决定了项目总控计划需要持续的跨线条，跨专业协调才能使各 一致：“一个被任何一方否认的计划都是没有执行力的空头计划”
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计划经理应对项目所有的专业范围有基础性的了解，具备读图能力，熟悉每个 价段的工作流程，施工顺序及基本的工期预估能力
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示及引导 计划经理应善于将计划信息清晰准确地传递给项目成员及专业分包，其中包括 进度报告及演示；计划经理应善于在需要的时候发起并引导团队成员开展计戈 讨论会，工作坊等
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理应熟练操作Project，Excel，PowerPoint并利用其导出各类计划：
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计划经理应不断尝试站在项目经理的角度看问题 计划经理对于所有部（建造，设计，商务）都是中立的 计划经理负责分析并提供数据，项目经理负责做决定
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2017甬DX-03 宁波市农村“治乱”指引负责组建具胜任力的项自计划管理团队
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优秀团队的建设不是一就而就的
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计划管理团队建设的要点
GB∕T 6952-1999 卫生陶瓷计划管理团队建设的要点
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对未来“计划经理们"的期望