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停车场施工组织设计简介：

停车场施工组织设计，通常是指在进行停车场建设过程中，对整个施工过程进行的详细规划和管理的一种技术性文件。它主要包括以下几个方面：

1. 工程概况：明确停车场的地理位置、规模、功能需求、施工范围等基本信息。

2. 施工组织设计目标：确定施工的质量、安全、进度和成本目标。

3. 施工准备：包括人员配置、机械设备选型、材料供应、施工图纸审查、技术交底等内容。

4. 施工方案：详细规划停车场的施工流程，如地基处理、基础施工、结构施工、路面铺设、设施安装等。

5. 施工进度计划：按照工程的逻辑顺序和施工难易程度，制定详细的施工时间表。

6. 质量与安全管理：制定相应的质量控制措施和应急预案，确保施工过程的安全。

7. 成本控制：通过合理安排施工顺序和资源使用，控制施工成本。

8. 环境保护：考虑到施工对周边环境的影响，制定相应的环境保护措施。

9. 应急处理：设立应急处理机制，应对可能出现的施工问题和突发事件。

总体来说，停车场施工组织设计是保证施工顺利进行，实现工程目标的重要工具，对施工效率和质量有着至关重要的影响。

停车场施工组织设计部分内容预览：

1、编制好有针对性的、切实可行的施工组织设计。采用先进合理的施工方法、施工工艺和操作顺序，以免发生工种间的矛盾。

2、根据施工实际情况合理安排劳动力和施工机械，避免发生因劳动力不足或机械不到位等原因而影响施工进度。

3、提前联系材料，联系材料时，充分考虑材料的复试时间，保证材料能及时到场。

4、提前联系各种质监或安监部门的检查验收，如在地下砼施工中《安全防范监控数字视音频编解码技术要求 GB/T25724-2010》，及早联系桩基的检验工作；在主体结构施工中，砖砌工程及时跟上等。

5、科学地安排施工进度计划，对施工进度实行跟踪监测，每周举行一次内部工程例会，分析计划进度跟实际的差距，及时解决不利于进度的问题。

施工总进度计划在取得业主及有关专业分包单位认可后，进行优化，计算最迟开始、最迟结束、总时差、早开始单时差、迟开始单时差、段间间隔，根据资源条件用网络技术进行优化。

（1） 施工开始后，根据工程进度计划系统，编制详细的周作业进度计划。

（2） 按总进度计划的进度控制每周计划，周计划的主要工序作业时必须符合总进度计划的规定，如有变动，必须有详细说明和补救措施。

（3） 将总进度计划的工序划分成工种的小工序，规定每工种的作业位置、作业起止时间。

（4） 周作业计划交各施工队、分包单位讨论和协调，最后经周生产会议发布，交由施工队、分包单位，向班组交底，严格履行。

（5） 定期的协调会，应汇编和检查计划的执行情况，分析原因，进行协调调整，保持计划的持续性。

第4节 标化文明施工目标及措施

管理目标：确保“市级文明工地”。

我们将在本工程施工当中创建高标准的文明工地，在工程实践中开拓创新，且主要采取以下几方面的保证措施：

2、设立卫生包干区，如钢筋棚由钢筋班负责每天清理，木工棚由木工班清理等。

3、对公共通道、场所由专人每天清理。

4、生活区宿舍统一发放脸盆、饭盒、杯子、被子、衣挂、凳子和桌子，实行统一严格管理，宿舍要求做到“五线一方正”。

5、生活区宿舍管理制度化，经常检查，经常督促，每周检查一次，实行奖罚制度。

6、在保护工地周边原有绿化的基础上，尽量利用施工区的空地种植绿化或布置移动绿化盆景、清洁环境、美化生活。

7、施工现场设立茶亭、宣传栏、职工活动室、职工临时休息室、医务室等文明施工设施。

8、施工现场材料分门别类堆放整齐，场地保持整洁。

第 3 章 项目管理组织机构及技术力量配备

根据招标文件，本工程总承包管理是承包范围内全部工程的施工，以及对业主指定的专业分包单位的质量、安全、进度控制、配合和协调管理等。根据本工程特点，提出总承包管理的总设想和方案为：根据本工程既定的各项施工管理目标，以务实为引导、争创一流为精神，交付完美产品为要求，通过“三高”（即高目标、高起点、高要求）来实行对技术质量、安全、文明施工、资料的严格有序管理及对合同、成本、进度的有效控制，严格履行合同的承诺，铸造精品工程、用户满意工程。

1、项目管理模式

我公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量和安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。

按照精干高效及管理跨度和分层统一的原则，拟采用以下管理模式。

2、项目管理人员组成：

针对本工程构筑物的特点，在管理人员的选用上，我们组织管理班组，选用一批责任性强、技术业务精、知识全面、又有很强的管理组织协调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机活力、协调一致的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管理，明确岗位职责，落实奖罚制度，要体现出其优越性。并通过对广大职工的各种培训教育，提高广大职工的素质和安全生产的积极性。

第3节 作业队伍、施工班组的组织与安排

1、作业队伍的简介：

泥工班、钢筋班、木工班、水电安装班、装饰班组的班长及技术操作骨干均为本公司编制人员，班组中的工人70%以上是本公司工人，30%的普工和部分技工为我省市民工，且选择曾在近几年参与创出“扬子杯”优质工程奖的施工班组编入项目部机构，他们都曾参与部样板及“扬子杯”优质工程的施工，班组职工技术稳定、水平高，职工职业道德良好，且能打硬仗，工期快，创精品能力强。

2、施工班组的安排及配备：

（1）基础施工阶段：配备二组钢筋工，二组木工及二组瓦（砼）工、一组防水工、一个专业预埋预留班组。

（2）主体施工阶段：配备三组木工，一组瓦工、二组砼工、二组普工、二组钢筋工、二个安装队、二个专业预埋预留班组。

（3）装饰施工阶段：配备二组普工、二组粉刷工、二组瓦工、二组防水工及相应的工种人员。

（4）室外扫尾施工阶段：由项目部按实际情况统一配备各专业人员。

根据业主的指示，并予以贯彻。

从基础到装修阶段，除在项目部设总的管理班子外，各施工班组均相应配备一定数量的技术管理人员，以有效控制各分部分项工程的施工质量与施工进度。

第 4 章 施工管理措施及与业主、监理的协调配合

本工程装修及综合施工阶段专业施工单位较多，本公司除在现场派驻有类似工程施工管理经验的管理班子以外，特别制定以下一些管理措施以全面管理分包单位，做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。

第1节 总分包管理模式

一流的工程出于一流的管理，科学管理是工程成败的关键。我们将通过制定一套行之有效的管理制度来加强工地专业分包的管理，建立标准化的管理考核机制，做到管理方法科学、管理目标明确、管理到位、讲究实效，奖罚分明、保证工程顺利完成。

2、对专业分包单位的初步管理设想：

由于有业主及有关部门限定的工程必须由专业施工单位施工，所以我公司中标后，在业主指定或推荐的基础上，筛选有良好资质等级及信誉的专业施工单位分包施工，对各专业分包单位的初步管理设想如下：

（1）在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局，即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向本公司进行系统功能交付，本公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。

（3）实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、公用设施、场地道路和材料的采购等都必须以合同为基础，各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保本公司总承包管理的有据有效执行。

（4）各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工状态，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收、场地清理、扫尾和成品保护等工作。

针对以上初步计划，本公司将从以下几方面简述对专业分包单位管理的重点。

第2节 对分包单位的技术综合管理

1、项目实施前，对各专业分包的方案、工艺程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

2、所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

3、明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。

4、现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

5、所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

第3节 对分包单位的质量管理

本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的，在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

1、对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2、对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

3、配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以稚并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

4、分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直到形成最终产品，并指派专人看护直到交付业主使用为止。

JTC483-2006聚硫建筑密封胶.pdf第4节 对分包单位的工期与总进度计划管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求，为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

1、在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

2、在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3、总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

4、当情况有变化，需要调整进度计划时JTS 101-2014 水运工程标准编写规定，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

第5节 对分包单位的安全保卫管理

由于本工程建筑面积较大，本公司直接参与的施工人员就达360人以上，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：