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项目前期策划程序及方法（word）.doc简介：

项目前期策划是项目管理过程中的重要一环，旨在在项目实施前进行全面的规划、分析和决策，确保项目能够顺利进行并达到预期目标。以下是一个关于项目前期策划程序及方法的基本概述，适合以Word文档形式呈现：

一、项目前期策划的程序

项目前期策划通常遵循以下步骤：

1. 项目定义：明确项目的目标、范围、预期成果和约束条件。这一步需要与项目发起人和关键利益相关者进行深入的讨论和规划。

2. 市场和需求分析：通过市场调研和需求分析，了解目标市场的需求、竞争状况和潜在机会。这有助于确定项目的可行性、市场定位和差异化策略。

3. 风险评估：识别项目实施过程中可能遇到的风险和挑战，评估这些风险的潜在影响，并制定相应的风险应对策略。

4. 资源评估：评估项目所需的技术、人力、资金、设备等资源，确保资源的可用性和成本效益。

5. 时间规划：制定项目时间表，包括关键里程碑、进度控制点和预期完成时间。这一步需要考虑到资源的可用性、市场条件和法律限制等。

6. 预算规划：编制详细的项目预算，包括直接成本（如材料、设备）、间接成本（如人工、管理费用）和潜在风险储备。

7. 计划编制：整合以上信息，制定详细的项目计划，包括任务分配、人员安排、资源调度和时间表。

8. 审批与执行：将项目计划提交给项目发起人和关键利益相关者审批。一旦获得批准，便开始实施计划。

二、项目前期策划的方法

项目前期策划中常用的方法包括：

1. SWOT分析：通过分析项目的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），为项目决策提供参考。

2. 风险评估工具：使用如蒙特卡洛模拟、决策树分析等工具来评估和管理项目风险。

3. 市场调研：通过问卷调查、深度访谈、焦点小组等方式收集目标市场和潜在客户的信息。

4. 成本效益分析：通过比较项目的成本和预期收益，评估项目的经济可行性。

5. 需求分析方法：包括结构化分析、原型法、使用案例分析等，用于深入了解用户需求。

6. 项目时间管理：使用如关键路径方法（CPM）、计划评审技术（PERT）等方法来制定和管理项目时间表。

通过遵循以上程序和方法，项目前期策划可以为项目的成功实施打下坚实的基础。在Word文档中，可以详细列出每个步骤和方法的具体内容、适用场景、实施步骤及示例，以便于理解和应用。

项目前期策划程序及方法（word）.doc部分内容预览：

（十三） 项目策划的优化和修正。

（二） 各责任单位的职责划分。

（1）、项目技术总工：主要负责组织技术及相关部门进行施工组织和技术方案的再设计，审定施工平面布置临建设设施方案、施工方案、施工进度计划及资源配置计划等，负责对工程项目的施工技术风险进行分析。

（2）、项目总经：主要负责项目策划的总体工作安排，组织制定项目策划的提纲和各单位的职责，组织编制各单位需提供的具体资料及其标准和要求；负责组织相关部门根据再设计的施工组织方案、进度计划和各类资源需求计划对劳动力、机械设备、材料配置进行进一步的优化和策划，分析、测算项目成本，并作好资金流策划和风险规避方案策划，组织对策划进行修正和再次优化，组织编写策划报告，负责对工程项目的商务合同条款和经济风险进行分析。

2、技术部：主要负责施工组织方案的再设计西郊乡海滨村安置小区一期工程一标段施工施工组织设计，优化施工方案、施工平面布置、施工进度计划、分年度施工计划；根据施工进度计划和施工组织方案编制相应的劳动力、施工设备配置和材料消耗计划。

3、综合办：根据项目经营管理模式，对项目施工管理人员配置和办公设备、设施配置进行策划。

4、机电物资部：根据再设计的施工组织方案和设备物资配置方案及主市场调查情况，负责对项目施工所需设备及材料的来源、供应或采购方案、现场仓储管理等进行策划。

5、安全、质量和生产部门：根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划。

6、财务部：负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，对各项上缴费用进行预测，与经营部共同对项目总成本和分项成本进行分析测算，并根据测算结果提出优化意见和措施。

7、经营部：负责对合同费用进行详细分解和分析；负责对合同价格水平进行初步分析、比较，找出与实际情况偏差较大的项目和对成本影响较大的因素，作出风险规避方案；根据项目策划的环节和项目成本的构成内容，负责组织制定各责任单位需提供资料的标准、格式及要求；负责根据施工组织设计、进度计划和相关部门提供的各项策划资料，编制分年度和季度施工产值计划，并进行预算分解；与财务部一起根据各项策划方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的策划方案、对施工成本影响较大的因素和成本控制的重点；根据测算结果提出优化意见和措施，分析研究后据此对原策划进行修正和再次优化，编制项目策划正式报告。

第三章　项目策划的程序和方法

项目经营总体目标的确定。项目部是工程局的派出机构，它要代表工程局全面履行与业主之间签订的工程施工承包合同；同时它又是工程局的成本控制中心，要全面履行与工程局签定的内部经营责任制，完成工程局下达的各项生产经营考核指标。因此，项目部成立之后应结合工程施工承包合同的约定和工程局生产经营责任制的要求，确定出合理的项目经营总体目标。一般来讲，主要内容有以下几个方面：

（一） 经营效益目标。就是工程局与项目部签订的项目成本目标和各项费用上缴指标。

（二） 安全、质量目标。就是结合施工承包合同和工程局要求所确定的安全事故控制指标和工程质量指标，如死亡率、重伤率、轻伤率，质量合格率、优良率、质量事故和缺陷控制指标，安全质量事故“双零”目标，以及创“精品工程”或优质工程等目标。

（三） 文明、环保及职业健康目标。就是在文明施工、环境保护和职业健康等方面需达到的目标或控制指标。

（四） 施工工期目标。就是制订出满足施工承包合同工期要求的施工总工期和主要节点工期（目标）。

（五） 技术管理目标。就是针对工程施工中存在的技术难点所确定的项目需重点解决的技术问题、科研攻关项目及施工技术总体水平。

（六） 项目管理及信息管理目标。就是在工程项目施工中的项目管理的创新项目和目标，以及利用计算机、网络等先进科技进行的信息管理目标。

（七） 人才培养目标即项目实施中的人才培养计划和目标。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才培养目标也是项目经营总体目标中的必要组成部分，通过项目的实施必须有目的有针对性地培养出一支懂科学施工、会经营管理的一流施工队伍，培养出一批施工生产、技术经营和项目管理方面的骨干人才。

（二） 组织机构的策划。总体来说，项目组织机构纵向可由决策层、管理层和作业层组成，横向可分为技术（下设测量队和试验室）、生产、质量、安全、经营、财务、物资和后勤保障、劳资人事、党务等几大职能系统，并且应充分体现“设置精简、职责明确、功能多样、办事高效”的原则。决策层一般已由工程局配置和任命；管理层职能部门的设置则既要覆盖项目管理的全部范围，又要精简、不重叠；作业层则根据自营、分包范围的划分和工程特点来确定，作业厂队不宜大而全，应突出各自的工作重点和施工特长，但也不宜划分过细设置过多，以免增加管理、协调的难度和现场管理成本。

项目经营核算模式的策划。这是项目成本管理中较为重要的一个环节，通过策划应建立起项目部对内对外的整体经营核算体系，并制订相应的经营核算管理办法，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的。

（一） 与业主的合同结算关系。工程结算收入是工程施工项目的唯一收入来源，应高度重视与业主的合同结算关系的理顺和建立，在对合同条款进行认真的学习和掌握之后，从工程验收、计量、结算、变更、索赔等方面制订出内部管理实施办法，如《工程计量和签证管理办法》、《工程结算管理办法》、《变更索赔管理办法》等，建立健全组织机构、明确工作职责和程序、提出具体操作要求，实行工程计量签证月例会制度和变更索赔管理月例会制度，遵循“计划→落实→检查→考核奖罚→总结”的原则，有效规范各项合同管理工作的顺利开展，积极维护项目利益。

（二） 自营工程厂队考核模式的策划。实行两级管理的项目的内部自营作业厂队一般通过制定内部单价，实行直接费成本考核，并辅以安全、质量、进度等各专项指标考核；对内部管理型厂队则可采用以作业型厂队平均效益水平为基础，综合其所管辖的协作队伍当月工程量完成情况、工程签证完成情况、现场施工记录和资料收集完成情况、现场施工组织和协调情况等几个方面和各专项指标进行考核。

（三） 实行三级管理的项目内部工程部的核算模式策划。实行三级管理的项目的内部工程部（即第二级管理单位）的考核应以双方签订的内部经济责任制为依据，一般应综合考虑项目部需上缴的各项费用指标、适当的管理费和利润以及工程部需向后方上缴费用等相关情况后协商确定。在这种核算模式下，项目部只对工程部进行结算，工程部所属的作业厂队的考核由工程部自行制定考核办法。

（五） 局内专业化公司和外部分包协作队伍的核算。对工程分包管理的策划，主要根据局工程分包管理办法、内部专业化公司到局内项目点承揽工程有关规定，并结合施工承包合同中有关分包管理和民工队伍准入管理办法的相关规定，通过制订《分包招标管理实施办法》、《工程分包管理实施办法》、《工程分包招标文件（范本）》、《工程分包合同范本》、《分包工程竣工结算及队伍退场管理规定》等一系列管理办法和制度来实施，双方之间的核算关系通过签订分包合同来明确。

施工组织技术方案再设计。施工组织技术方案设计是项目前期策划最根本和最基础的工作，它的重点是对项目整体施工方案进行多次优化。力求达到技术最优、成本最低。通过对施工强度的调整、平衡，对各工程项目和工作面施工组织的科学设计，通过对关键线路上各关键和重点项目施工方法和工艺的优化，通过对工程重点和难点研究制定出经济可行的对策和措施，达到较优的进度计划和资源配置，从而使项目成本奠定坚实的基础。

（一） 由总工组织技术等部门首先对合同条件、工程结构和特点、施工重点和难点进行认真的学习、分析和研究。

（二） 认真编制和优化施工组织设计。对工程整体平面布置进行策划，做到因地制宜、科学合理、经济实用；对工程临建设施的构建和规模进行策划，以经济适用为原则，严格控制临建规模和成本；编制切合实际的施工组织方案，对分部分项工程的施工工法和程序进行优化；编制满足合同要求的施工网络计划、分年度施工网络计划；计算并编制相应的劳动力、施工设备和材料动态配置和消耗计划。

第十二条 营业总收入的策划。主要根据合同总价、可预见的变更和索赔、合同规定的各种奖励进行计算，同时根据实施性进度计划细划分年度的营业收入。

第十三条 施工总成本的策划。项目点应根据各自的施工组织和经营模式对施工总成本进行划分，再分别对细分成本进行策划。施工总成本一般由直接费成本（包括分包工程成本、自营工程成本）、间接费成本（上缴工程局费用、项目部管理费）和税金构成。

JC∕T 401.2-2011 建材机械用铸钢件 第2部分：碳钢和低合金钢铸件技术条件（一） 自营工程直接费成本策划。

1、劳动力配置和人工费策划。由于分包工程成本中已包含了相应的人工费，所以此处仅指项目部内部的施工生产人员及其人工费的策划。

（1）、施工生产人员配置策划：由技术部根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、各内部厂队承担的工作范围和施工任务、不同时期工程对各种施工人员（包括职工和合同工）的需求等编制出分年度和季度施工生产人员配置计划（包括进退场计划），然后组织专题分析讨论会进行审定。

（2）、工资标准和费用策划：根据合同规模、施工强度、工程局核定下达的工资含量指标、项目所在地人工费标准等情况综合确定工资标准，并计算出人工费（其中剔除职工450元/人.月住勤费计入间接费中）。

2、施工设备配置及费用策划。一般由机电物资部在施工组织设计设备配置计划的基础上，根据实际情况再次对自营工程所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，明确所有机械设备的种类、型号、数量、进退场时间、中间停置时间、使用厂队、设备来源（自有、局租、社会租赁）等，经专题分析讨论会审定后，由机电物资、财务和经营等部门测算出各种机械设备的月折旧费、租赁费、修理费、替换设备费、机上燃油费等标准和进退场费DB50T 1127-2021标准下载，以及各项成本费用总额。策划时要充分考虑设备下场前性能恢复修理、退场转运等处理时间及费用。

3、施工材料及费用策划。由机电物资部根据施工进度计划对施工材料的需求、来源（业主供应、自购）、供应或采购方案、供货商初选情况、市场价格初步询价情况、采购管理成本、现场仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺所计算出的单耗、业主供应价格和市场实际价格等情况，对材料费用进行策划，并按分包和自营工程的范围划分计算出自营工程的材料费用。

以上三项即构成自营工程直接费成本。