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房地产项目工程管理策划书.doc简介：

房地产项目工程管理策划书是房地产开发过程中一个至关重要的文件，它详细规划了整个项目的工程管理流程、目标、策略、时间表、资源分配以及风险控制等关键要素。以下是对房地产项目工程管理策划书简介的详细解释：

1. 项目背景与目标：首先概述项目的背景信息，包括地理位置、市场定位、目标客户群体等，并明确项目的目标，如经济效益目标、社会价值目标等。

2. 工程管理组织架构：详细描述项目管理团队的构成，包括项目经理、工程经理、质量控制人员、安全监督人员等角色及其职责。

3. 工程进度计划：制定详细的时间表，包括设计、施工、验收等阶段的时间节点和预期完成时间，确保项目按计划推进。

4. 成本管理：详细规划项目的预算，包括直接成本（如建筑材料、人工费用）和间接成本（如管理费用、设备租赁等），以及成本控制策略。

5. 质量管理：设定质量标准和控制流程，包括材料检验、工艺控制、质量检查等，确保所有工程活动达到预定的质量标准。

6. 风险管理：识别可能影响项目的关键风险，制定相应的风险应对策略，包括预防措施、应急计划等。

7. 沟通与协调：规划有效的沟通机制，包括内部团队会议、项目进度报告、与外部合作伙伴的沟通等，确保信息流通顺畅，问题及时解决。

8. 法律与合规性：确保项目符合当地法律法规，包括土地使用、建筑规范、环境保护等，避免法律风险。

9. 可持续性：考虑到项目对环境和社会的长期影响，规划可持续性措施，如节能减排、绿色建筑标准等。

10. 项目验收与交付：明确项目验收的标准和流程，包括竣工检查、业主预验收、最终交付等步骤。

房地产项目工程管理策划书是项目成功实施的基础，它不仅指导项目的执行，还对项目的风险控制、成本管理、质量保证等方面提供关键指导。

房地产项目工程管理策划书.doc部分内容预览：

3）负责协助参与景观施工单位的考察及入围工作；

4）负责 “景观施工单位进场计划”、“景观材料进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；

负责配合土建、电气、给排水、暖通、燃气等专业工作；

在工作范围内《生活垃圾填埋场污染控制标准 GB16889-2008》，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；

配合完成物业公司的工程交接工作；

负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；

接受并完成部门及直接上级安排的相关工作事务、常规制度要求；

10）工作范围：室外环境工程。

1）往来文件收发、传阅、归档；

3）竣工验收备案资料落实；

4）部门日常内务管理；

5）接受并完成部门及直接上级安排的相关工作事务、常规制度要求；

6）工作范围：资料信息工作。

2.2 项目工程部对总包单位及监理单位的管理原则

2.2.1总包单位管理原则

利用合同条款和完善的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充分调动施工单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果。

对总包项目班子的管理：

要求总包单位项目班子机构健全，符合投标文件和合同的规定，项目经理和技术负责人应经甲方考察认可，施工五大员应持证上岗；

对项目管理程序的管理：

项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案，施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定，工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、往来函件等均应按规定程序进行。

总包单位负责项目施工现场的总体配合协调工作，配合各参与建设的单位，为各分包单位提供施工条件，并对其进行质量、安全各方面的总包管理。总包单位应对甲方各种销售行为进行配合和提供协助

总包单位与各单位的文函往来应遵守合同及其他管理制度的规定，对甲方发文应在规定期限内进行回复，对甲方指令应贯彻执行并进行回复，如有异议的应在规定期限内进行书面回函。总包单位发出函件内容要清晰准确，其时间及相关流转程序按文件管理流程执行。

安全文明施工管理原则：

施工单位工作检查要点：见附表1。

2.2.2监理单位管理原则

项目工程部应为监理机构创造良好的工作条件，明确工作授权，使监理机构能按照我司工程管理思想和要求开展监理工作。

总监职责：《建设工程监理规范》规定的监理职责；甲方工程部经理关于工程管理指派的其他工作。

监理人员职责：《建设工程监理规范》规定的监理职责；甲方工程部关于工程管理而指派的其他工作，甲方工程部现场指令。

激励机制：根据监理合同制定相应的激励机制和现场补贴方案，鼓励监理机构各监理人员。

监理工作检查要点：见附表2。

第三章：项目的范围划分

3.2总承包商施工范围划分

3.2.1施工范围划分原则

在保证工程质量、进度及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如防水施工、电梯施工等。

1、划分为2～3个施工段，以利于销售层次的需求；

2、物业类型相近，以利于总包单位合理安排人、材、机及流水施工；

3、场地集中，便于施工；

4、有利于工程管理、验收、备案等工作。

3.2.2施工范围划分方案

根据以上原则，经讨论，确认按以下方案划分：

示范区（一期）：1~2栋、7栋、9~10栋和两栋商业楼，建筑面积约9.47万m2；

二 期：3~6栋、8栋，建筑面积约9.5万m2。

3.2总承包商、分包商的工作范围

3.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单

3.2.3.1专业分包工程清单

3.2.3.1甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单

4.1项目总体开发计划

见附表3：佛山劲嘉房产《金棕榈园项目总体开发计划》

4.2工程施工进度节点计划

见附表4：《金棕榈园工程分期施工节点控制计划》

4.3 工程进度计划的特点

围绕工程特性、营销要求，结合工程地质、施工总平面布置、人材机组织等多方面考虑。

本项目主要计划控制的时间点有：正式开工时间、基础及桩基础达成检测验槽通过时间、地下室结构封顶时间、销售条件达成时间（含展示区）、砌体进场时间、结构封顶时间、外架拆除时间、配套工程进场时间、景观完成时间、分户验收通过时间和分期开发时间节拍。

通过对上述计划控制时间点的合理计划，逐级分解、紧密过程监控和修正等手段来确保计划的可执行性、严肃性、有效性，保证项目按期实现其计划价值。

⊙整个项目分期开工，根据地质条件其强风化、中、微风化分布较浅且层厚不均匀，一期地下结构因工程结构特性，高、低跨需按施工段节拍流水，深、浅（桩）基础将影响总包施工工序安排；

⊙配合销售要求，样板房在2012年12月28日交付，且在一期施工区域内，主体外架须于3层以上悬挑设置，同时需要考虑施工安全及施工平面布置的合理性，增加主体施工材料、机具等的垂直和水平运输时间，影响工期控制；

⊙配合销售要求，2012年12月31日展示区需完成室外、架空层景观工程，与主体工程交叉作业，同步施工，总包施工的工序安排难度大；

⊙项目永久用水用电市政接入未进用地红线内，项目永久用水用电需于用地红线外约5公里通过市政接入，燃气需于用地红线外约1公里内通过市政接入，从而增加整体控制工期的难度；

⊙外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。

4.4 工程进度控制措施

4.4.1总包施工进度计划审核

总包单位确定后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《施工组织设计》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。工程部负责计划的监管、纠编、处罚。

4.4.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性，并上报工程部批准。

4.4.3 总包施工协调管理

对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。

施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

监理公司、工程部负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。

总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，工程部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报工程部批准并存档。

每月总承包商提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部批准并存档。

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：

施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000~50000元。每一栋楼最少设置五个关键节点，即（桩）基础达成验槽通过、销售条件达成、结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

销售条件达成和整体工程的竣工备案验收节点时间计划，每拖延一天处罚5万元以上，不足一天按一天算。提前达成计划最低奖励5万元。

4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，工程部联合监理公司、总包单位审核是否符合《项目总施工进度计划》要求，并审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.4.6 工程部内部计划协调

工程部与成本部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总体开发计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目总体开发计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总体开发计划》关键目标的007拉毛灰施工工艺，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《工程分期施工节点控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。

附：附表5：设计需求计划；

占地面积140.104平方米二层独栋别墅附表6：招标需求计划；

4.4.7 现场交通情况

本项目位置外部交通方便，对于施工材料、设备及物质的进出场等较为有利。因场地条件、规划总平设计等的限制在施工总平面布置时须充分考虑施工场地内的临时施工通道的合理布置，以保证有利于工期的实现。