工程项目想要做好全面计划管理，25条风险点

所谓全面计划管理就是通过计划把各个部门（设计、招采、施工）、各个过程和每个人的工作全面组织与协调起来，有效合理地进行生产经营活动，以完成任务的管理方法。它是全项目的、全过程的、全员的计划管理。施工现场进度管理风险多多，想要做好全面计划管理，这25条风险点，需重点把控！一、总包单位自身原因1、项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。（重视过程控制、早发现问题，早改正）2、施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。（监理对施工单位进场资质报审的审查要严格，抽查现场人员在岗情况）3、施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。（需综合考虑）4、施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。（各专业工长和分包单位负责人应该每周将施工进度上报，施工总包单位应该定期及时开展施工协调配合会，赶工期后期建议每天一次，及时解决各专业配合、穿插施工问题，强调：总包单位应配备综合能力强和有经验的工程师及项目经理在现场）5、不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。（提前制定和审核劳动力、工器具使用计划，按工期、进度及时准备物资，合理调配）6、施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。（同上）7、施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。（施工机械应有专人进行日常维护和保养）8、材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。（对采购和库房的管理）9、总承包协调各分包能力不足，相互配合工作不及时、不到位。10、总分包单位、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。（视仲裁结果，工期和质量仍由责任方承担）11、总分包单位自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。（项目部应及时对已完工作的预算费用和实际费用比较，分析偏差原因，用赢得值管理技术及时测定、综合控制，按预算支出）12、安全事故、质量事故的调查、处理。（按应急预案及时处理）13、关键材料、设备、机具被盗和破坏。（提高现场管理水平，注意成品保护。）14、施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。（这时候还谈什么工期，安全生产大于天，先把这事解决和安排妥当了，该赔的趁早赔，该上报的一个字也不能拉）15、总分包单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。二、材料设备供应商的因素（供应商的问题，应在供货合同里约定，按合同执行，施工单位管理的问题，应从预算到提料到采购加强职业技能和管理，避免再次发生） 1、原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。 2、生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。 3、运输方式及运力不能满足需要。 4、生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。 5、生产产品的质量不合格。 6、包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。 7、与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。 8、安全事故的调查和处理。 9、供应商的自有资金不足或资金使用安排不合理，无法支付相关应付费用。 10、供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。总结：全面计划制定的过程，本质上是一个统一上下意志和决心，明确战略方向，盘清资源家底的过程，是为了有效应对变化，为可能的变化做出各个方面的资源准备的过程，是保障各个专业系统领域得到有效的分解和落实、最终完成项目履约的过程！斑马进度计划支持TPM（全面计划管理）+前锋线，自动计算并预警设计、招采等配套工作对施工进度的影响，计算施工进度变化对招采、设计工作的影响；指导项目进行全面计划管理，让计划管理真正帮到生产，解决多部门计划互相脱节的问题；通过以进度为主线，协同各部门，把变化纳入计划管控，降低风险，牵一发而动全身，有助于推进履约。